近年来却有越来越多烟企业管理者来到这里。吸引他们前来的不是美景,而是一家因精益生产管理而闻名的企业。中烟摩迪的精益管理为什么能让这么多人慕名前来?他们是怎么做的?记者来到中烟摩迪,探寻他们开展精益管理的“秘诀”。
　　要么不做要做就要做到底
　　走进中烟摩迪办公区,记者的第一印象是整洁。从总经理姜子学到普通员工,这里每个人的桌子上都用蓝色胶带标示出各种物品的区域。在他们看来,这并不影响美观,相反,充满美感。
　　“做精益管理,企业领导者要懂精益、爱精益、舍得投入。做精益,要么不做,要做就要做到底。”姜子学说。
　　中烟摩迪刚投产时并不是形势一片大好,而是陷入了亏损泥潭,2008年亏损8000多万元。这种情况下,企业选择精益管理作为治疗“病症”的“良药”。
　　推广过程中,谁最先应用?是高管层。“领导不做,怎么能要求员工去做?即使员工一时做了,也肯定会有很多怨言,不能坚持长久。”姜子学说。于是,在培训中,姜子学不断向员工灌输精益思想和方法;在5S整理现场,他亲自拿起笤帚打扫起车间;对待每一份合理化建议,他必然会认真阅读,并给出自己的意见……
　　中烟摩迪持续改善专员涂国民去年下半年曾针对5S咨询管理拍过一个各部门“暗访”视频。在回看时他发现,做得最好的正是高管们,一级一级效果递减。
　　“这充分说明在精益管理中,管理者是在带头做。领导层的率先垂范和鼎力支持,是我们能深入推进精益管理的关键。”涂国民说。

　　全员参与群众智慧最无穷
　　今年6月,员工黎倡在中烟摩迪工作一年多后,因为个人原因提出辞职。在离职信中,他写道:“在中烟摩迪的工作经历,让我受用一生的是精益管理方法和安全文化理念。”
　　给记者看这封信的时候,颇自豪地说:“黎倡的话让我看到,精益管理方式已经为员工们所接受。”
　　在精益管理推行之初,中烟摩迪就确定了全员参与的思路。新员工入职时,企业就向其灌输精益管理理念。在工作过程中,每个人都要参与到精益管理中。
　　以5S为例,中烟摩迪的5S咨询推行采取“蜗牛”策略,一步一个脚印地前行,让管理的轨迹伴随员工的思想不断成长。他们以区域或部门为单位,先易后难逐渐开展5S改善周活动,推行一个部门就巩固一个部门,直至改善周的成果得到稳定维持后再在另一个区域或部门开展改善周活动。他们用了近一年的时间才在所有部门和区域全部开展完改善周活动。
　　全员参与,才能集聚更多的智慧。计划物流部经理梁欣怡说:“我们每个人只有一个脑袋,想不全那么多事情。让每个员工都动起来,就可以集中无数的智慧,就能把每一件事情做好。”
　　中烟摩迪通过合理化建议和一点课程集聚员工的智慧。从2009年开始,截至今年7月,中烟摩迪采纳的员工提案总量达6769项。也就是说,有6769个地方在员工的建议下或变得更加整洁,或变得更加实用。
　　难在坚持基础工作最重要
　　做精益管理,三年可以成型,五年可以进入稳健发展阶段,等精益真正成为企业的DNA了,企业才能长久受益,而这至少需要10年时间。
　　因此,中烟摩迪尽管已经被外界视为榜样,但他们仍认为自己处于精益管理初级阶段,目前最常用的工具仍然是最初级的5S管理咨询、合理化建议、标准工作等。
　　“5S我们做了4年半,大部分员工已经视其为本能。但假如现在我们松懈了,不再严格要求,那很有可能会退化,因此不能掉以轻心。”他们每月都要组织一次5S标准维持执行情况审核。
　　审核前每个单位的总分是100分,按照执行标准,在其责任区域只要发现一个不合格项就扣1分。当月扣分项次月未改善的将在次月扣双倍分,这样就要求大家一定要循序渐进地进行改善和提高。
　　审核后,由持续改善小组成员与分数最低单位所有成员一起开会讨论,逐项查找被扣分的原因,一起寻找改善的方法。
　　在采访最后,总结了精益管理成功的六个关键与大家分享,即:企业的一把手要么是精益的狂热分子,要么是忠诚粉丝;信仰精益是精益成功的前提;打好精益基础,如5S、合理化建议等,精益就成功了一半;持续改善,绝不动摇,不达目标绝不放弃;适当的时机加适当的工具;必须有所有部门的全体参与和支持。（文章来源：中国烟草资讯网）