3、全方位的精益，不限于生产和生命周期之内
　　在丰田生产方式和《改造世界的机器》、《精益思想》两本书中，精益的内容和作用范围是清楚的，包括了价值创造的全过程——
　　·从概念到投产的设计过程
　　·从定货到送货的信息过程
　　·从原材料到产品的转换过程
　　·全生命周期的支持和服务过程
　　但是理论与实际是脱离的。由于精益出身于“生产”、“制造”，长期以来人们习惯于对精益的这些称谓和将精益与JIT等同的误解，使传统的精益应用多数仍然局限在“生产”、“制造”和JIT/看板上。见到的精益所取得的效果多数是现场和作业层次的成就。仅在生产、研制或供应链单个实体实现精益只能是局部优化或孤岛式的成功。
　　美国精益航空进取计划LAI大大地推动了精益原则在企业的应用范围。LAI定义了3种企业过程：
　　生命周期过程：从原始创意经过设计、开发、生产到交付和运行支持的产品全生命周期过程，如项目跟踪和管理、需求定义、产品和工艺开发、供应链管理、生产、分销和支持等。这是直接创造交付给客户的产品、系统和服务的价值流活动。这部分与传统精益思想关注的企业过程是一致的。按精益的观点在整个产品生命周期起作用的过程都必须优化。与此相反，多数传统的模式所进行的优化多数是局部的和自身作业的优化。
　　基础保证过程：主要包括财务管理、信息技术、人力资源、质量保证、生产能力和维护以及环境、健康和安全等。是对生命周期过程和企业领导过程的支持过程。由于这些过程不直接创造价值，对它们的改进往往被忽视。但是在在精益企业里必须对他们进行再造，以适应对其它企业过程的支持。
　　企业领导过程：是领导指导企业活动的过程。包括战略计划、业务模型、业务增长管理、战略伙伴关系、组织结构和集成以及企业再造等。这些过程往往是跨越企业之间的。在为客户和参与者创造更高价值过程中，企业领导提供指导和扫清在整个生命周期过程内的障碍，指导基础保证过程改进对其它企业的响应。
　　在精益环境中，企业的所有3个过程都必须用与传统大量生产完全不同的方式运作。在传统精益思想中，对后2种企业过程并没有给予足够的重视。新的精益实践发展了企业全方位过程实现精益，而不仅仅是在产品或项目的生命周期之内。只有用大集成的企业观才能使精益真正产生巨大的效果，防止局部优化或产生孤岛式的成功问题。LAI将精益集成扩展到企业内部人和组织的集成、价值链上企业间的集成、产品整个生命周期各阶段的集成以及技术和信息的集成。
　　4、企业是整个价值链，不封闭在自己的大院里
　　在精益思想5项原则中的定义价值流也明确指出：“价值流”是由涓涓源头汇集起来的。构成产品的多种物料的价值流在顺流而下的过程中陆续汇集在一起。无论哪个企业在改进整个产品或服务的价值流的活动中的作用都是有限的，必须一路回溯，改进各个企业的价值流过程。上下游企业必须共同重新思考各自的经营方法，使各自隔离的对手变成为合作的精益联合体（leanenterprises）。
　　LAI发现，尽管精益效果包含着生产模式重大改进的萌芽，尽管很多工业企业的精益制造取得了重要的成就，但LAI称这些成就是“孤岛”式的。
　　为了发挥精益在更大范围的作用，LAI重新定义了“企业”。在一般商务文献中，粗略的将“企业”等同于“公司”或“集团”。或者是“具有相关活动和统一运作的或共同控制有着共同商业目标的一个或多个个人或组织的集合”。但是在很多高技术行业，如航空、电子和汽车都是很复杂的领域，包括多个相互关联的工业、政府、教育和非赢利组织共同创造着某种世界级的著名产品和系统。因而任何简单的对“实体”定义都会导致对精益企业过分简单的理解。LAI将企业定义为产品、项目或服务的价值链中全部组织集成的实体。实际上与通常所谓的“供应链”、“多企业的动态联盟”等概念是一致的。相互关联和相互依存的复杂企业如果仅仅个别的地实行精益，就只能导致“孤岛式的成功”。不管这种扩展企业规模的大小和它相关联的项目或产品的多少，要使产品（或项目）价值流精益，价值链中所有的重要成员，无论在核心企业的上游还是下游，也都必须精益。差异仅仅是为不同层次的企业确定合适的精益实践和实施战略。核心企业为整个价值链的精益起着着主导作用。
　　发展的精益思想在一系列原则和方法上，强调了精益思想在整个企业和整个价值链上的集成效应和对产品整个生命周期的作用。并且认为只有全局、全过程和全方位精益才能发挥出全部效用。