《PLC&FA》：中国当前走过的发展之路，或许正是之前欧美、日本等一些工业发达国家已走过的发展之路，丰田汽车精益化生产管理的成功使这种“精益化”成为生产、管理革新的手段，精益化生产管理在国内企业的发展中也起到了一定的作用，有关成功与失败的案例，您是如何来认识的？
　　
　　谢勇：到今天为止，我国的精益生产还没有广泛地在各行业中推广与应用，但在学习精益生产方面，应该说是走在欧美等发达国家之前的。早在1978年，一汽厂长刘守华就曾带队去日本丰田公司学习TPS（丰田汽车生产管理体系）,回厂后组织二级干部学习，然后又请TPS的创始人大野耐一来厂讲课，并在生产线上搞试点，建TPS样板线，一时全厂掀起了学习TPS的热潮。但是TPS却很快在一汽销声匿迹，可谓是无果而终。直到上世纪九十年代，一汽变速箱厂因引进日野LF06S型6档同步变速箱，再次引进TPS，在大量日方人员参与下很快取得了非常显著的效果：在没有增加多少设备、人员和资金的情况下，一汽变速器箱的生产能力由8万辆提高到12万辆。虽然随着市场竞争环境的变化，我国推行精益生产比较成功的企业也越来越多，但真正将精益生产作为一种理念一种文化，并在企业内生根结果的并不多。导致这种现象的根源，我认为有以下几方面原因：
　　
　　一是缺乏推行TPS管理基础。推行精益生产需要较好的管理基础，规范的管理是开展改善活动的前提，而“改善”是TPS的基础与条件，因为“改善”是贯穿于TPS的产生、成长和成熟的整个过程。只有改善全面展开了，才可以为JIT（准时生产）的实行创造必要条件。
　　
　　二是文化习惯区别所致准确执行不到位的问题。精益生产方式作为一种经营理念或生产管理理论体系，可以说并不深邃，但其运用的管理工具，如标准作业、5S、看板管理等，都需要建立在良好的执行力基础之上才能灵活到位的运用。精益生产管理模式能从丰田汽车开始快速被其他日本企业接受并运用，这与日本人讲实务重执行的习惯密不可分，他们能严格按照标准规定准确不走样的执行，能在全体员工中切实推行一点一滴地改善，才能最终将精益生产推行为全球企业推崇的生产组织方式。而我们对工作往往靠人而非靠制度与标准，所以工作起来就比较“随意”，以作业标准化问题为例，比如说无论在单位还是在家里，你用完一件工具，每一次你都能做到及时放回到原处吗？我想多数人会以“有这个必要吗”的理由而选择随意就近放置。要知道，这一看似“方便”的做法，往往就成为我们造成巨大浪费的开始。
　　
　　三是企业凝聚力和责任心的缺乏也是“精益”难以推行的重要原因。在丰田公司生产现场，可以做到没有一个专职质检员，而将产品质量保证到位，因为他们人人都是质量检验员。在中国，企业在检验环节投入了大量人力物力，却仍有大量错检、漏检，其质量损失比精益生产方式下无专职检验的企业要高得多。前段时间出现的双汇“瘦肉精”事件，就是因为责任心的缺失与大量生产方式下漏检复合叠加的后果。
　　
　　四是真实冗员与管理方式问题。中国企业特别重视所谓的“人情”以及“关系”，导致企业内特殊员工或冗余员工的存在成为合理与普遍的现象，这使得精益理念很难在企业里成功推行。精益生产方式下，人人都是“改善”的主体，只有源自内心的，以真正“主人翁”的心态工作与思考才能不断将“改善”有效推行，才能将精益生产方式真正落到实处。而当前，中国企业多数以处罚为主的“强势”下压的管理方式，是很难调动与激发多数员工的“主人翁”意识，从而很难用心去“改善”，更不用说全面精益生产了。