一、简要介绍管理咨询公司内涵、任务、目前世界上做得比较好的管理咨询企业，以及近几年我国管理咨询企业的兴起。
　　管理咨询公司是指从事软科学研究开发、并出售“智慧”的公司，又称“顾问公司”。这类公司属于商业性公司，接收委托者的意向和要求，运用专门的知识和经验，用脑力劳动提供具体服务。咨询公司是帮助企业和企业家，通过解决管理和经营问题，鉴别和抓住新机会，强化学习和实施变革以实现企业目标的一种独立的、专业性咨询服务机构。它是由具有丰富经营管理知识和经验的专家组成，深入到企业现场，与企业管理人员密切配合，运用各种科学方法，找出经营管理上存在的主要问题，进行定量及定性分析，查明产生问题的原因，提出切实可行的改善方案并指导实施，以谋求企业坚实发展的一种改善企业经营管理的服务公司。
　　其任务主要有：
　　1是帮助企业发现生产经营管理上的主要问题，找出原因，制定切实可行的改善方案；
　　2是指导改善方案的实施；
　　3是传授经营管理的理论与科学方法，培训企业各级管理干部，从根本上提高企业的素质。
　　国外成功的管理咨询企业：如麦肯锡、罗兰贝格、贝恩咨询、等通过多年的完善形成了系统的方法论、案例信息库以及科学的咨询工具，更重要的是在咨询师队伍建设、项目管理等方面已经具备了完善的体系，从而保障咨询服务的效果。
　　中国咨询业先天不足，从1978年起发展至今，经历了官商主导、“点子”“策划”期和萌芽成长期等阶段。但在后期也形成一定规模，例如：正略钧策管理咨询公司。
　　二、以国外为代表的贝恩咨询和国内的正略钧策咨询公司对比分析
　　1.发展背景
　　贝恩Bain&Company创立于1973年，总部位于波士顿。其主要创始人威廉•贝恩早年就业于波士顿咨询公司。在1973年贝恩带领几名咨询顾问离开了波士顿公司，成立了贝恩公司。在1973年到80年代中期，贝恩公司的年增长速度为50%左右。在1998年，贝恩公司拥有咨询顾问近1500人，年营业收入4.5亿美元，客户主要分布在60多个国家。
　　贝恩于1993年在北京正式建立办事处，是北京第一家战略顾问公司。在中国已经有50多位咨询顾问，在全球拥有2800多位顾问。
　　正略钧策是中国最具规模、实力和影响力的咨询公司。
　　1992年，新华信管理咨询公司创立。2005年，正式更名为正略钧策管理咨询。
　　作为中国最具规模的、实力和影响力的咨询公司，正略钧策业务范围涵盖企业咨询、政府咨询和公益咨询三大范围，包括战略、人力资源、品牌营销、流程信息、管理图书、教育培训、风险管理、市场研究、创业投资、私募基金等多个领域。
　　截至2011年7月1日，正略钧策管理咨询全职员工超过1015人。
　　“正略钧策”，这个名字是由“正略”和“钧策”两个词构成的。其中“正略”就是“正确的战略”；“钧”为“重大，重要”之意，“钧策”就是“重大的决策”。正略钧策即为“正确的战略，重大的决策”，意在我们将通过智力服务不断为客户解决生存发展的重大战略决策和复杂管理问题。
　　2.业务范围和特色
　　贝恩
　　业务范围
　　贝恩公司的主要业务领域包括：战略决策、电子商务战略、客户关系、企业成长、企业运作管理优化、供应链管理、组织与变革管理、兼并重组。
　　贝恩特色：为客户提供最佳成效
　　贝恩的顾问把提高客户全部经济价值作为自己的使命，他们认为向客户提供的应该是基于经验为客户击败竞争对手和争取更多的回报率服务。他们的业务并不局限于任何单一的传统产业，而是从众多工业和商业模式中透视出独到的观点，客户从他们那得到的永远是最佳成效，而非一份报告而已。
　　贝恩公司的业务领域
　　贝恩公司的主要业务领域包括：战略决策电子商务战略客户关系企业成长企业运作管理优化供应链管理组织与变革管理兼并重组。
　　贝恩：为客户提供最佳成效 贝恩的顾问把提高客户全部经济价值作为自己的使命，他们认为向客户提供的应该是基于经验为客户击败竞争对手和争取更多的回报率服务。他们的业务并不局限于任何单一的传统产业，而是从众多工业和商业模式中透视出独到的观点，客户从他们那得到的永远是最佳成效，而非一份报告而已。
　　正略钧策：
　　特色：
　　•客户导向：立足中国市场和政策环境，针对性地发现和解决客户的实际问题。
　　•结果导向：始终关注咨询方案的可操作性，为方案的实施提供多种形式的支持。
　　•价值导向：同步培养客户的管理人才并扫清变革障碍，实现服务价值的最大化。
　　业务范围涵盖战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、运作信息化咨询、教育培训服务、投融资咨询、高级人才服务、企业文化咨询、政府咨询、管理图书出版等。
　　3.咨询工具比较
　　贝恩：《主营利润》追求持续盈利增长 贝恩公司通过10年的战略决策研究后，推出了《主营利润》一书。书中的结果显示在过去10年里世界上90%的公司未能取得持续盈利增长。在对长期盈利公司的战略进行分析后，贝恩公司发现，一个企业要想成功制定和实施成长战略，有两个至关重要的因素：释放核心业务的全部潜力；扩展环绕核心业务的临近业务。在对此理论的研究过程中，贝恩公司总结了一系列企业咨询理论，如市场划分、竞争对手评估、临近行业利润分析、客户分析、客户群细分、生产率提高、竞争力标杆管理，客户忠诚度、价格分析、相关业务划分、市场进入分析等。
　　正略钧策的管理丛书
　　正略钧策遵循着东方管理方法的创造者和时代管理创新的推动者的宗旨，在为企业服务的过程中，不断创新出适应中国企业发展的管理方法，应用于中国企业管理，助推企业健康成长。在总结中国企业管理实践的基础上，不断提出自己的观点。并通过书籍出版的方式传播正略钧策的管理方法，截止目前，正略钧策已经出版的管理创新书籍包括：《改造董事会》、《咨询的真相》、《决战》、《年轮》、《把激励搞对》、《抢位》、《竞争四力》、《正略钧策看人力资源》、《正略钧策看战略》、《正略钧策看企业管理》、《正略钧策看企业发展》、《坐地日行八万里》、《让管理激情飞扬》、《咨询的真相第二版》、《咨询就是生活》等。
　　4.成功的因素
　　贝恩：
　　制定成功战略
　　贝恩在全球各个行业已经完成了超过5000个成功的战略项目。
　　建立有效组织结构
　　有效的组织位于成功运营的核心。所以我们绝大部分的工作都会对成功运营所需要的组织结构有所涉及。
　　确保运营优化
　　贝恩已经通过超过4000个项目来帮助企业优化运营，从而提高收入和利润水平。
　　从科技中获得回报
　　技术是当今世界绝大部分管理决策的一个关键组成部分。所以我们的工作常常会涉及到制定战略过程中的IT部分，对IT项目实施的支持和项目管理。我们本身不销售IT系统和服务，这使我们的建议能够保持客观中立。
　　提高并购成功的机率
　　贝恩筛选了超过3万家收购目标，协助了1千多宗交易，总成交金额超过2千亿美元。贝恩参与过2千多笔私墓基金的评估和交易，协助的杠杆收购项目的业绩在行业里遥遥领先。
　　帮助企业赢得变革
　　贝恩工作最大的成功是帮助企业实现他们最大的价值。我们与客户通力合作，实现变革。最终当然是我们的客户来采取行动，然而我们是有效的催化剂。客户成功了，我们才能成功。
　　企业创造价值
　　•企业是社会发展最重要的微观主体之一，在社会主义市场经济体制不断完善的过程中，企业发展成为推动社会进步的主要动力。而服务企业，提高企业的管理能力，提升企业在现代社会中的核心竞争力，以更好解读市场、适应市场、把握市场，这正是咨询公司要做的事情。在过去的十五年中，正略钧策坚持为客户持续创造价值的服务理念，伴随中国企业共同成长，立足中国市场和政策环境，针对性地发现和解决企业成长中的实际问题。
　　•正略钧策以行业专业化和功能专业化两个维度，实现服务内容专业化、方案个性化。
　　政府保驾护航
　　•正略钧策将企业咨询的先进经验应用于政府机构、开发区及政府事业单位，提升其组织文化、管理和战略规划水平，同时与政府决策研究机构建立合作研究机制，客观反映企业需求，服务政府决策、推动区域经济健康发展。同时，正略钧策关注社会热点问题，参与到环境卫生、航空航天、交通运输、水利建设、地铁、燃气、高速等众多公共领域的项目当中，促进了区域公共建设与区域经济的协调发展。
　　•正略钧策已经为北京、黑龙江、山东、陕西、新疆、上海、重庆、浙江、江西、湖南、云南等各地区的政府机构提供了战略、人力资源管理、区域发展战略、组织文化建设等方面的咨询服务。未来正略钧策将继续服务于中国政府管理效率的提升，在区域规划、产业政策、机构内部管理优化等领域为中国政府管理水平的提升做出应有的贡献。
　　行业出谋划策
　　•正略钧策作为中国最大的本土管理咨询公司之一，努力引领中国咨询行业的发展方向。自2002年以来，公司已连续6年发布《中国管理咨询市场报告》，该报告以上海证券交易所和深圳证券交易所上市的1000多家上市公司作为研究对象，对中国咨询市场状况、行业分布、业务状况进行系统性研究，是国内较为权威的咨询行业研究报告。通过对中国咨询行业的发展现状的总结和未来趋势预测，有效地引领中国咨询行业的发展方向。同时，正略钧策还积极召开战略、人力资源、信息化、房地产、汽车等专业和行业论坛与国内咨询机构交流、探讨咨询经验，努力提升中国咨询行业的竞争力。
　　•正略钧策作为中国本土咨询专业化和行业化的先行者，持续关注中国热点行业动态发展。正略钧策与房地产、汽车、机械、能源、快消等热点行业的42个行业协会建立了长期的合作关系，通过内部资源针对各行业的热点和难点问题进行深度研究，每年发布10余份各行业深度研究报告，为各热点行业的发展提供借鉴和指导。
　　5文化因素
　　贝恩的价值观
　　我们与企业管理层并肩战斗，战胜竞争对手，获得显著而持久的经济效益。
　　我们把企业看作一个完整、密切相关的整体。贝恩帮助企业寻找投资机会，以期更快更高的收益和更持久的成长。我们帮助企业做出战略、组织、运营、技术和并购等重大决策。
　　如果合适，我们还进一步帮助企业决策-这意味着从根本上改变企业。
　　当与那些对现状不满的客户合作时，我们才是最成功的。
　　正略钧策：
　　核心价值观：学无罔，思无殆，言有物，行有恒
　　使命：咨询中国、智惠四海
　　宗旨：大乘智德
　　文化基调：
　　责任、平等、共享、创新、坚韧（RESET）
　　责任（Responsibility）对自己负责，对客户负责，对公司负责
　　平等（Equality）平等对事，平等对人，目光放远，把心放平
　　共享（Sharing）分享是快乐，学习促进步
　　创新（Emerge）方法创新，方式创新，理念创新
　　坚韧（Toughness）对信念坚定不移，为目标坚持不懈，临困难坚韧不拔
　　三、通过对比分析国内咨询公司的弱势和不足
　　中国管理咨询公司自身发展的三大瓶颈
　　咨询企业发展阻碍一：现代的咨询方式与中国企业咨询需求环境冲突：
　　现代管理咨询业是20世纪90年代以来世界上迅速发展的知识密集型产业，从历史的角度看，管理咨询产生于19世纪末的美国。当时，以泰勒为代表的“效率”顾问工程师将其科学管理理论运用于企业之中，他们不仅从事改善企业管理的研究活动，而且深入企业生产组织领域，为企业提供有效的咨询服务，赢得了客户的信赖，从而很快被社会所接受和承认。以此来分析，现代管理咨询产生的土壤是工业化革命和市场经济，现代咨询体系的发展和成熟也伴随着西方市场经济的发展，而西方的工业化和市场经济已经有了几百年的历史，市场的规范性和管理经营素质已经相当成熟，企业运营中存在的问题已经可以象西医诊断一样明确划分为人力资源、营销策划、组织管理等模块，而中国刚刚开始几十年的经济开放，经济发展和咨询环境都处于不规范的状态，企业存在的问题也是相互交错、相当复杂，而不能通过一方面的咨询来解决，企业的问题往往整体管理意识和管理素质而引起的，所以大多数需要的是系统的保姆服务，而中国大多数咨询企业单纯的学习西方的咨询模块，简单的从战略规划、人力资源、营销策划等一个方面着手，往往起不到理想的效果。（世界咨询师：全球最大的咨询行业平台）
　　中国企业的很多是从敢打敢干的阶段抓住市场机会发展过来，企业经营的理念还停留在机会创造利润的阶段，对日益竞争激烈的市场缺乏必要的认识和准备；我们曾经咨询过这样一个企业：客户是广东一家大的电子科技企业，十多年前偶然的机会获得了世界著名企业菲力扑先进光电产品的中国代理，适逢中国VCD、DVD、CD等产品市场的兴起，产品供不应求，竞争对手少，企业迅速占领了生产，后来又建立了生产线，生产光电系列产品，使企业获得了巨大的利润，但是忽略了管理和产品开发等基础平台的建设，面临这几年的行业洗牌，企业原来在经营的问题象预埋的地雷一样纷纷爆炸，企业效益迅速下滑，企业面临行业机遇的减少和微利时代的到来，无所适从，也引入了ISO管理和ERP系统，但收效甚微；最后由我们具有十多年企业高层管理实战经验的咨询师团队进入，经过对企业认真细致的分析诊断以及与企业各管理层的研讨，找出问题的核心是企业领头人的经营理念不清晰，导致企业发展方向不明确，企业管理运营系统混乱；顾问团队制定了从管理意识研讨培训、企业发展方向规划和运营系统建立三个方面着手带动企业运营能力的思路，采取大量管理研讨、理念碰撞、顾问协助解决实际问题、主持管理会议等形式，将咨询目标一步步贯彻到实际工作中，使管理团队切实感受的工作效益的提升，如此通过8个月的跟踪落实，最终才使企业的运营能力明显提升；
　　咨询企业发展的阻碍二：咨询企业领头人的经营意识和经营方式不利于企业的发展：
　　中国咨询企业起步时间晚，而且创始人大多是半路出家，基本的MBA学员、学院教授、国际咨询公司咨询师以及企业策划人员等四个方面的人员，在企业运营和咨询方式普遍存在以下几个方面的瓶颈：
　　第一、缺乏企业实际运作经验，咨询的体系不能与企业经营管理有效结合：纵观西方著名的咨询师，大都有丰富的企业运作经验，或者在从事咨询行业的同时参与企业的运作，对自己的咨询理论和方法经过反复的验证和完善，很多大型企业也很乐意聘请著名咨询担任企业的高级管理人员，很多国际著名的企业家也多从事过咨询行业，已经能够实现咨询方法与企业运作实践的有效转化；而中国咨询企业的领头人大多缺乏企业高层运作经营，有些所谓科班出身的咨询人甚至没有企业管理经验，为企业服务只是靠从西方咨询体系学到不系统理论模型，就好像从没有下过水的游泳教练来训练学员，可想而知，在咨询企业经营运作根本就不可能了解客户的真正需求，也不可能以客户为核心，解决客户的实际问题，我们曾经认识以为咨询企业的首席咨询师，每次咨询服务都为客户讲解大量理论、咨询成了个人演讲，同时在客户提出问题都能够对答入流、口若悬河，但是客户听了头头是到、用时却是一头雾水、不能解决任何实际问题，最后客户得到是一堆不着边际的观念和一套封存的咨询方案；
　　第二、“大师情节”阻碍了企业咨询能力提升：“管理大师”、“策划大师”“品牌专家”已经在咨询行业满天飞，一些管理机构也抓住此市场机遇、靠册封大师来盈利，我们曾经认识多位营销大师，原来是普通的市场人员、甚至从来没有操作过任何成功案例，然而通过包装、评选（缴费）短期内摇身一边成了行业的大师、自封客座教授，带领学生团队来为企业把脉，可想而知会有什么后果；热衷于包装宣传的大师如何能够带领自己的团队深入研究咨询业务和客户，企业经营也整体靠大师的“忽悠”来维持运作，有能力、有思路的实干者难以生存，业务稍微成熟的咨询师也纷纷另立门户、走向大师之路，企业团队永远只保留了新进入者的菜鸟，怎么谈的上不断提升咨询能力，企业的发展也是处于不断的徘徊；
　　第三、不完善的经营机制阻碍企业的发展：合伙人制度在西方咨询、法律等服务行业已经相当普遍，合伙人机制或股份制为优秀人才提供了广阔的职业发展平台、同时也从机制方面对关键人才的责任进行了约束，从而保障了队伍不断壮大、公司迅速发展的基础；而中国的咨询公司往往是有创业者自己所有，作为管理先进理念的领跑着，恰恰没有建立起系统、现代的管理机制，管理运营停留在粗放的阶段，很多公司合伙人制流于形式、人才流动频繁、管理机制不完善；曾经认识几位咨询大师的咨询公司，连最基本的公司运作规划、激励机制和行政制度都没有，竟然还以管理专家的身份到处开展企业咨询服务，真不知道“不修己，何以治天下”，很多一个光竿司令也是一家公司，做项目时临时搭建草台班子，不知道如何能保障咨询效果，不能为企业提供切实价值的的公司肯定不为市场所认可，也不可能发展壮大；
　　三、不完善、不系统的咨询体系和行业规范限制了咨询企业的发展：
　　对于发展还处于初级阶段中国很多咨询企业来说，咨询师的素质提升至关重要，企业完善、规范的招聘、培训系统是保证高素质团队的基础，然而许多咨询企业连最基本顾问师技能培训体系都没有，很多咨询师没有接受过专业的培训；顾问招聘的咨询师就算没有从事过咨询行业，也是马上进入项目团队，要其在实践中锻炼，招聘咨询师不考虑素质，过分强调低成本，忽略团队素质；曾经有一位寻求咨询服务的企业告诉我、到一家咨询公司考察发现整个团队是20多刚入社会的新手，甚至连最基本的沟通勇气都不具备，不知道如何做企业的老师，又能够为客户提高有价值的咨询服务；
　　以前看过很多分析，认为中国咨询行业发展慢是因为起步晚，中国企业咨询观念差等；通过以上分析我认为中国咨询企业的发展瓶颈更多是没有将西方的现代咨询方法与中国企业实际结合起来，为客户创造实在的价值；我们应该更多的从经营意识、运营能力、队伍建设等自身寻找提升的突破口，才能获得长远的发展。
　　竞争缺点：大打价格战、服务意识薄弱、系统化解决问题能力较差、品牌公司较少，在营销层面过分强调关系营销。
　　四、对国内发展的管理咨询行业的建议和愿景
　　衡量管理咨询成功的标准
　　•客户认同咨询价值，长期合作
　　•合作期间真正解决了企业问题，推动了企业的变革与成长
　　•咨询服务期间，企业保持了持续稳定的发展与成长现代管理咨询三个突出特征
　　管理咨询的价值和价值衡量
　　管理咨询对企业来讲，是一种投资行为。通过管理咨询公司提供的服务，提高企业管理水平，从而提升企业运营效益。既然是投资，就要算投入和产出，产出>投入，就“值”；产出<投入，就“不值”。
　　那么管理咨询对受咨询方的价值在哪里？益腾认为，主要在四个方面：
　　1、方案价值。咨询顾问根据客户实际情况，运用知识和经验，为客户提供的咨询方案。这也是大多数咨询项目与客户约定的主要项目目标。
　　2、传递知识和经验。在咨询项目实施过程中，咨询顾问通过课程培训、访谈、会议、日常沟通中给客户传递的先进管理理念、管理方法、管理工具等；
　　3、人才培养。在咨询项目实施过程中，帮助客户管理团队接受管理理念、管理方法、管理方案等，从提升管理人员技能和素养的提升。
　　4、咨询业绩效果。咨询项目实施后，因为管理咨询项目对客户管理水平的提升效果，直接或间接为客户创造的价值。
　　这四个方面的价值，最能直接衡量是第四个——咨询业绩效果。这也是咨询项目价值最终和最主要的价值体现。
　　要衡量业绩，首先需要选择可以量化的经营业绩指标，益腾咨询通常可以提供客户在短期内可以衡量的经营业绩有：按期交货率提升、存货占用资金降低、应收账款和坏账降低等。
　　通过这些指标的对比和分析，可以用来较为直接的衡量一个咨询项目取得的效益，可以给咨询方和受咨询方一个价值认定标准。
　　现代管理咨询三个突出特征
　　•高度职业化、专业化
　　•注重从战略的高度来考虑问题，解决问题
　　•坚持“以人为本的理念”和“心对心，手把手”的服务态度