还有一个有力的尺度可以衡量出员工对于6SIGMA的接纳程度，那就是项目的投资回报。第一年，公司投入的启动资金是65万美金，固然培训直到2001年3月才结束，但是到2001年6月，公司已经从实施才两个月的三个项目中节省下94.6万美金。第二年，节省了650万，韦德纳估计第三年的回报将达到900万。’这说明，你只要有勇气、有魄力、有毅力去做这件事情，回报将长短常可观的。
　　韦德纳把公司项目成功的大部门功劳都归结到这个核心团队以及由其所打造的基础架构上。当时业界没有任何经验可以鉴戒，所以核心团队主要承担起了令6SIGMA合用于医疗服务行业的任务，并通过期事通信、会议议程以及信息网站等形式在整个组织内宣传6SIGMA理念。韦德纳说：’天天，我都会接到人们询问公司6SIGMA项目实施进展的电话，这是一块很有用的试金石，可以看出人们对于6SIGMA的热情以及接纳程度。’
　　不管对公司仍是对整个医疗服务行业来说，6SIGMA都是一个全新的事物，因此，在早期项目的实施过程中，黑带们结成一个团结的整体，相互支持、相互鼓励。他们同时还得到了’核心团队’的支持，这是由公司分管人力资源、财务、沟通及公关的各副总裁、一名高层主管、一名IT部分的代表、来自下属三家病院的枢纽运营职员、一名教育总监和韦德纳自己组成的6SIGMA工作组。工作组的任务是为6SIGMA的实施打造一个基础架构，包括为支持项目和培训而在技术上做出改进，拟定工作仿单，确定介入项目的职员各自担当的角色及其薪酬构成，并创建一个常见题目解答体系，回答员工提出的任何有关公司6SIGMA项目实施方法及如何介入其中的题目。
　　10月底，第一批黑带开始接受培训。’对医疗服务企业而言，这次步履之迅速是前所未有的，’韦德纳说，’这向员工表明了高层变革决心之大。’
　　为期两天的高层培训结束后，公司的副总裁们开始接受6SIGMA流程与方法的培训，他们将成为实施6SIGMA项目的’倡导者（champion）’。然后，他们要从公司现有的工作团队中选出44名黑带。韦德纳说：’这些黑带候选人都要抛却目前的职位，并且不用其他人来接替他们。’对于失去这些干将的业务单元来说，这是一个不小的损失，尤其是在裁员后不久。因此，公司的副总裁们必需吃透并且完全接受6SIGMA的理念，必需知道在实施6SIGMA的过程中，必定招致员工的怨气。
　　BMG的参谋开始以一对一的教授教养方式，向这些领导者传授6SIGMA基于事实的题目解决理念，回答他们提出的各种各样的题目。韦德纳说：’首提高前辈行高层培训长短常枢纽的一点，由于他们是6SIGMA项目的发起者，他们必需知道如何消除员工的顾虑；假如遭遇抵制的话，应该怎么做。’
　　包括CEO、CQO、首席运营官（COO）和首席财务官（CFO）在内的领导团队于2000年6月参加了一个6SIGMA研讨会。7月，他们与BMG签订协议，并于当月底开始接受BMG提供的高层领导者培训。
　　当时，公司的首席质量官（CQO）与CEO都在阅读有关6SIGMA的书籍，固然在医疗服务行业还没有哪家公司应用过6SIGMA，但是这一治理理念在其他行业的应用成果令人印象深刻，于是公司高层决定一试。
　　对于迦密山医疗公司来说，2000年6月是一个非常时期。因为医疗服务本钱不断上扬，公司被迫解雇了200人，使得员工士气受挫，进而影响到他们对病人的服务立场。迦密山医疗公司负责6SIGMA项目的副总裁韦德纳（TammyWeidner）说，’我们知道，公司必需有所改变了。’
　　★核心团队支持自上而下实施
　　在第一年以及接下来的每一年，6SIGMA都为麦克逊公司创造了利润，但是，雷因克并不以为它只是一个削减本钱的手段，’它匡助我们进步了核心竞争力，’他说，’6SIGMA现在是我们的企业文化。’
　　在麦克逊公司，6SIGMA的培训永远不会停下来。公司现在有四名黑带巨匠负责内部所有的6SIGMA培训，雷因克但愿这种培训继承成为员工培养流程中不可或缺的一部门。他说，最后，每个工作团队中都将有一名热忱于6SIGMA的黑带，正如每个团队都有副总裁和合作伙伴一样，公司每个人都会将6SIGMA视为业务运作的一种方式。
　　这种强制培训还令公司晋升严格遵循基于事实的工作方法的理念。雷因克说：’过去，公司领导者是根据自己的资历或经验做出业务决议计划；现在，决议计划者都知道，项目能否实施要看它有没有硬性数据的支持。’
　　但是，6SIGMA的培训并不仅仅局限在黑带这一级。在公司的大多数部分，所有的高级副总裁都要接受一个’基础培训’，从中了解6SIGMA的概念，了解如何鉴定6SIGMA项目。整个公司的经理和主管都要参加基础培训及绿带培训，从中获取6SIGMA方法中有关指导高层工作的知识，并且了解遵循它们的重要性。
　　两年工作期结束后，黑带们被授予更高的职位，重回业务领域。他们的职责是在整个组织内传播实施6SIGMA的方法，确保企业的枢纽领导者认同6SIGMA理念。雷因克说：’在麦克逊，黑带培训项目就像是一个接班人计划。’公司选择业务能力最强的员工接受6SIGMA培训，并在培训结束后，相应地晋升他们的职位。’员工们都知道，假如他们想在公司发展，就必需争取黑带培训这个机会。’
　　随后，每次培训都以不同的业务团队为目标，慢慢地，6SIGMA理念便渗透渗出到了麦克逊的经营理念之中。公司后来培养出了120多名黑带，其中的80%目前依然表现活跃。
　　麦克逊以’一种传统的方法’实施了6SIGMA。他们选出一些杰出员工接受长达周围的黑带培训课程；在接下来的两年中，这些黑带将从业务领域全身而退，只参加6SIGMA项目的实施。公司首先在负责医疗设备及药品供给的部分培养了15至20名黑带，然后把他们重新分配到原来的业务单元中，让他们充当团队中的6SIGMA代表。
　　以前，麦克逊从未想过实施质量治理计划。但是，跟着医疗护理本钱的飙升，麦克逊的高层熟悉到，公司保持竞争力的独一途径就是削减供给链上的本钱。当时，有些公司因为应用6SIGMA取得了非凡的成就，而引起了良多人的留意。于是，麦克逊的领导团队开始探讨是否可以把这一流程转而应用到医疗护理服务领域。
　　麦克逊公司将实施6SIGMA视为他们业务运作方式上的一个重大变革。主管6SIGMA项目的副总裁雷因克（JeffReinke）说：’这既不是一个附加的环节，也不是什么认证体系，这就是我们的运作方式。’
　　★高度正视培训重整业务模式
　　通过让最智慧的员工接受严格、快速的6SIGMA培训，获取实施6SIGMA的经历，先锋团体很快在公司各个层级增补了使用6SIGMA方法的职员，他们在企业文化中注入了这一新活的治理哲学。卢西说：’我们的目标是以6SIGMA改变公司的治理方式，通过实施6SIGMA，培养更精彩的领导者。’
　　在大多数实施6SIGMA的其他公司中，黑带的任期是两年或者更久，而先锋团体的VUE专家任期只有12个月。在此期间，他们必需结束培训、完成两个项目、通过资格考试，然后回去担任公司的领导职务。
　　为匡助员工了解6SIGMA理念，了解他们的绩效是如何影响’仪表板’上的测算数据的，先锋团体为员工提供了多种级别的培训，这些培训都是由VUE巨匠（也可以称为黑带巨匠）在内部进行的。被称作’乘务员’的员工会接受一个全面培训，了解VUE的概念与术语。一旦他们被选去参加VUE项目，就会接受团队成员培训。VUE专员（绿带）培训是针对任何一个被视为公司领导者、变革推动者或有影响力的人而设的培训项目。卢西说，受训者要学习如何鉴定和实施项目，如何创建’仪表板’，如何利用VUE的理念。绿带培训还会教他们如何与团队成员就6SIGMA进行沟通。在领导机构中灌注贯注VUE的理念长短常重要的。最后，那些被选做6SIGMA专家（黑带）的员工会接受一个长达周围的培训。
　　一开始，先锋团体只是在治理层应用’仪表板’这种衡量方法，但是到第二年，为了加速企业文化变革的进程，他们在整个员工步队中都实施了这种方法。卢西说：’当人们看到他们对6SIGMA实施结果的影响，他们就知道这不仅仅是一句治理口号。他们开始熟悉到自身绩效的价值，知道一切都是因绩效而生。’
　　于是他们决定实施6SIGMA项目，并打造了一个名为’先锋无敌绩效（VUE）’的办法。其核心是名为’仪表板’的电脑系统工具---用于收集并宣布重要的顾客需求及业务绩效的数据。卢西说，公司所有的治理者都把’仪表板’列为他们的核心战略，然后将上面的内容传递给每一个绩效将影响’仪表板’测算数据的员工。’仪表板’上的数据反映的是团队工作的结果，它老是在不断更新之中。例如，接听顾客电话的员工可以通过监控他们的’仪表板’，了解他们与顾客的交流对特定业务领域的影响。
　　两年前，先锋团体实施了6SIGMA项目，旨在塑造更严格、更夸大纪律的治理风格。该公司内部的6SIGMA组织的主管卢西（RichLuzzi）说，前几年，因为公司的快速扩张，致使治理层的责任心有所降低。’良多治理举措都是贸然做出来的，所以我们必需在治理流程中增加衡量尺度。’
　　★加快文化变革培养杰出领导
　　良多组织都借助6SIGMA获得了巨大的成功，不仅解决了良多人力资源上的题目，也解决了真正的业务运作挫折，并且看到了他们的努力所产生的成效。其中最有名的公司包括先锋团体（VanguardGroup）、麦克逊公司（McKesson）、迦密山医疗公司（MountCarmelHealth）。指数基金巨头先锋团体借助6SIGMA项目，培养出更精彩的领导者。《财富》500强企业、主业为药品批发和医疗服务的麦克逊公司令自己的业务运作方式重新焕发活力。美国俄亥俄州的迦密山医疗公司则通过全力改革，从6SIGMA中获得了丰厚的回报。
　　到目前为止，还没有一本书或一门课程是有关人力资源部分如何在6SIGMA项目中施展作用的，但他们真的非常需要支持与指导。西尔弗斯坦说：’人力资源部分控制着公司的历史与文化，他们是6SIGMA的支持体系中至关重要的一部门。’
　　西尔弗斯坦说，在企业实施6SIGMA之初，有成百上千个有关人力资源的题目需要解决。例如，你要为黑带撰写工作仿单，确定他们的薪酬，设定他们的选择尺度以及职业规划方法。你还需要打造并实施一个沟通战略，让全公司都了解6SIGMA的非凡成就。培训部必需计划好对员工进行6SIGMA培训。开始的时候，大多数公司都把黑带的培养工作外包，但是在两年之内，他们通常都会转向内部培养。这就意味着培训部必需在短时间内确定讲师，并为其提供支持。
　　BMG是闻名的6SIGMA治理咨询公司，CEO兼总裁西尔弗斯坦（DavidSilverstein）以为，最重要的是，人力资源团队应该从一开始就介入其中，打造一个支持企业引进6SIGMA项目的基础架构。’人力资源部分必需在项目的策划过程中施展重要的作用。由于促成6SIGMA文化变革的，恰是由人力资源部分打造的基础架构。’
　　本西尼说，所有层级的员工都必需接受这一治理哲学，并且承认这就是公司业务运作的方式。为了在整个公司展开文化变革，高层领导者的支持必不可少。他们必需通过培训学会如何与员工沟通6SIGMA，并回答组织其他成员提出的题目。然后，组织其他成员应该接受一个基本的培训，了解有关6SIGMA流程的信息及其重要性。
　　但根据某人力资源治理咨询公司的助理副总裁本西尼的说法，6SIGMA项目远不止是培训一小支专家步队，然后期待他们依赖自己的气力举起变革大旗。’6SIGMA的成功，需要公司每个员工的介入。’6SIGMA是一种企业文化上的转变（文化变革），它要求领导者改变治理方式。本西尼增补说：’他们必需抛却根据自己的经验与资历、而非硬性的统计数据做决议计划的做法。’
　　从一开始，6SIGMA就与其他质量治理计划划清了界线，由于它不是给早已不堪重荷的治理者增加新任务，而是在公司里设定了专门负责6SIGMA的职位。那些被选做’黑带’（BlackBelt）或者6SIGMA专员的员工将不再从事他们原来的工作，而是全力承担起6SIGMA项目领导者的职责。他们一般都要接受长达四个礼拜的强化培训，学习以事实为依据的统计办法，用以鉴定6SIGMA项目、减少铺张和废品、评估项目措施的成效（这是最重要的）。
　　★上下动员、人人介入
　　企业通过实施6SIGMA，识别出可以进行持续改进的重复的业务流程，然后设定改进措施的评估尺度。假如你知道如何鉴定并评估6SIGMA项目，就可以解决企业运营中的真正挫折，你的努力就会取得成效。
　　如今，6SIGMA成为了大家首选的质量治理模式。与其申明远扬的前身---全面质量治理一样，6SIGMA专注于识别、量化并且去除业务流程中的错误。它的独特之处在于它实现目标、获取成果的途径。它不是单纯地在出产或交易环节中附加上质量审查这一关，而是完全改变业务运作的方式。企业在选择及评估6SIGMA项目的时候，不是凭本能的直觉，而是使用统计工具做出科学的论断。
　　以往的质量治理计划固然广受吹捧，号称能够为企业带来革命性的成果，但利润的影子还没看到，它们便早早淡出了’舞台’。只由于，它们需要企业花费太多的时间、金钱或者精力去维护。