精益生产与工业工程在中国──上海-易初摩托车有限公司的成功实践

　　一、精益生产和工业工程在中国应用的趋势

　　中国在很长时期中由于传统的计划经济体制和在这种僵化体制下的工业生产方式忽视了“效率”、“效益”，致

使企业乃至整个国民经济的运行效率和效益低下。自本世纪80年代以来，中国工业体制随着改革开放发生了根本

变化，新的管理思想及管理方法开始进入中国工业领域，上海汽车工业总公司近年来推行以精益生产为主要内容

的“危机管理”，桑塔纳轿车生产成本连年下降5%，劳动生产率连年提高5%。中国二汽在变速箱厂推行精益生

产1年，产量比原设计能力翻一番，流动资金和生产工人减少50%，劳动生产率提高1倍。一汽变速箱厂推行精益

生产方式，半年中产值增长44.3%，全员劳动生产率增长37%，人均创利增长25.1%。

　　推广应用工业工程(简称IE)和精益生产方式(简称LP)等先进管理技术，使之与中国国情相结合，在中国已经

成为一股不可逆转的潮流，并为中国企业进入国际市场找到了一条捷径。

　　二、IE与LP和ISO9000的关系

　　观点之一：IE是LP的工程基础，推进LP应先从IE入手

　　精益生产是国际汽车计划组织(IMVP)专家对日本“看板生产”的赞誉之称。“精”即少而精，不投入多余的生产

要素，只在适当时生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的零、部件);“益”即所有生产经营活动均要有

益、有效，具有经济性。总之，精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。而IE则是为完成精益生

产方式的工程基础，IE是精益生产的重要组成部分。日本企业在推行精益生产时，运用IE中大量的作业研究、动

作研究、时间研究技术，使精益生产始终站在科学的基础上，因此生机勃勃、卓有成效。日本企业在运用IE方面

有极大的创造，使得精益生产不仅带来了生产组织方式的质变，而且带来了产品开发、质量控制、内外协作管

理、与用户关系等一连串带根本性的企业组织体制、管理体制方面的重大变化和企业经营价值观的重大改变，其

中最受影响的还包括日本企业的企业文化。中国在学习、推广LP的过程中，应该而且必须结合IE分析，从IE分析

人手。

　　观点之二：在中国贯彻ISO9000，其前道工序是IE.

　　ISO9000是国际标准化组织针对产品(含劳务)质量及形成产品质量所有环节的保证措施所制订的国际通用标

准。我个人以为，企业贯彻ISO9000的实质无非是采用国际标准化组织科学制订的质量保证体系和质量管理标准

来保证企业的产品质量。当我们了解了IE内涵和外边，不难理解，IE是贯彻ISO9000的前道工序，只有通过群众

性地找问题、提问题、改善操作、优化管理，最终对形成产品质量的所有工序、环节、作业都作了改进，在这个

基础上制订的标准，才是高质量的、可操作的、有群众基础的，就事论事搞贯标文件，很有可能是原有的、落后

的、不合理的操作和管理程序的简单描述或翻版、，国际上某些企业贯标取证后，产品质量并未根本解决的事实

便充分证明了这一点：所以贯彻ISO9000也应从IE基础做起。

　　三、上海-易初摩托车有限公司的成功实践

　　上海-易初摩托车有限公司(简称上易公司)系上海汽车工业总公司和泰国正大集团香港易初投资有限公司各出

资50%合资经营的企业，于1985年开业。主要生产幸福125和幸福250两大系列10多个品种的摩托车。1994年年

产30万辆，1995年年产达40万辆以上。公司合资以来，产量增加了10多倍，产品远销阿根廷、尼日利亚、伊

朗、土耳其等国。自1986年始，年年被评为“上海市先进技术企业”，1987年以来，连续7年荣获“全国十大

最佳合资(生产型)企业”的殊荣;是中国目前大型的中外合资专业摩托车生产制造公司。上易公司从1993年底开

始精益生产推广IE。

　　(1)工作举措

　　*目标明确

　　使万元工业净销售量、各类生产要素利用率在同行业中以及较开展IE前，有较大幅度的提高。

　　*突出重点，分步实施

　　针对本公司生产能力瓶颈和实物质量失控这两个最紧迫的问题，有针对性地开展IE，推进精益生产。实现物

流理顺利作业优化，向精益生产靠拢。具体讲就是组织了以降低库存为目标的准时化生产和以优化作业、提高劳

动效率为目标的作业分析和MOD法。动作分析全面实现了业内配套适时供货(即准时成套供货)。

　　*专群结合

　　即专家咨询和全员参与相结合。本公司两次邀请了德国SES专家前来帮助推进IE，吸收了上海工程技术大

学、金陵股份有限公司等专家一起对现场进行IE诊断、咨询。我们还仿效日本企业的作法，在全员参与上下功

夫，努力做到人人参与作业分析。通过全员培训，把工序分析方法告诉每一个员工，让他们在各自的岗位上应

用IE原理和方法，从而对每一道操作工序进行深人地分析，不间断地优化。

　　*整体推进，全面提高要素的利用率

　　1994年，本公司侧重于劳动组织整顿、质量主体和现场管理职能转移、质量能力评审和ISO9000要素分析内

部之审核，以及迸一步强化企业文化建设，实行了维修区域管理制、运载工具集中制、产品质量现场巡查制等，

初步达到了IE所要求的要素优化配合和要素效能提高的目的，对精益生产产生了整体效应。

　　(2)具体操作

　　*进行工序分析，实现生产作业系统的优化

　　在推进日益生产的过程中，运用IE工序分析方法通过对整个制造过程的分析、产品/材料的流程分析、多人作

业程序分析和布置与线路分析，初步实现了生产作业系统的优化。

　　I“一个流”

　　按照物流管理的最短化原则和生产流与物流相一致的原则.工厂对部分车间传统的单机生产方式进行了试点改

革，即生产工序间实行“一个流”生产(见图1)。“一个流”的主要含义是指每道工序加工完一个制件后立即流到

下一个工序。在“一个流”的生产组织中应用动作分析方法使原来的不均衡、次序不规范的生产流程得以改进。

例如，在冲压车间建立了生产流水线，使原来分散在各处的单机集中在流水线旁，从作业首道至末道的全过程通

过流水作业来完成。

　　II准时化生产

　　在“一个流”的基础上，1995年一季度在工厂范围内开展了以准时化为标准的生产方式。准时化生产，是一种

以人为主体，人、机、料、法、环为管理内容，采用拉动式生产的管理方式，它是精益生产的援助。通过以总装

车间为龙头，采取下道向上道要料，上道按下道的需求实行“拉动式”生产，从而取消了工厂内部的在制品仓

库，实现了物流最短化。

　　III铲运集中制

　　对物流进行科学分析，对公司铲运(铲车、电瓶车运输)方式实行集中管理，即将人员、车辆集中到归口部

门，以收料方为主管部门，对各自管辖的车辆和人员统一调度使用，完成各自范围的搬运作业。

　　*进行作业分析，改进作业方法

　　I设备一级管理

　　设备的正常运行是实行准时化生产的前提条件。工厂对各车间机修力量分散;各自为政，设备滥、叠、多，占

地面积大，维修人员工作量普遍不足等弊端，实施设备区域维修集中管理。每一区域配备了机、电工程师，从原

有的“坐诊”制改为“出诊”巡访制，即通过预防性维修来确保工厂设备的正常运行。

　　II适时供货

　　在准时化生产的基础上，从1994年10月起开展适时供货的试点工作。适时供货是指运用多种管理手段和方

法，对人、财、物、时间、空间进行优化组合，做到以必要的劳动确保在适当的时间内，按适当的数量提供必

要的材料和零部件，以期达到杜绝超量供货，消除无效劳动和浪费，降低成本，提高产品质量，用最少的投入

实现最大产出的供货方式。①工厂总装、部装车间的各主要零件。按生产需求和适时供货的栗求，分别制订了

作业标准。②改变配套件的送货方式，加强了作业计划的编制和检查，制订了定期定量指标，做到既保证生产，

又定时、定点、定量供货。

　　III看板管理

　　看板是精益生产方式实现从后道向前道工序取货的“拉动式”的准时化生产所采用的工具，看板管理就是用看

板来实现准时化生产的管理方法。本公司在车间之间、工序之间应用看板这一管理工具，严格控制物流的时间和

数量，实行在必要的时候必要数量的零件到达必要的需求场地。

　　*进行动作分析，形成最经济的作业方法

　　通过对操作者的作业动作进行细微的分析,力求省去不合理的、浪费的动作，制定出轻松、安全、正确、高效

率的动作序列.以形成最经济的作业方法。①提高人工作业率，对试点车间的每个操作岗位进行动作分析，寻找每

个动作的有效性。通过标准作业卡，将操作者的行为标准化.并从人工作业率角度进行工艺调整。②进行影像分析

对试点车间的每个工位操作全过程的所有动作进行录像，并用慢镜头逐个分析，在此基础上进行综合改进。③合

理分解时间定额，重新组合部分车间定额时间的构成要素，制订出新颖的机动时间作考核标准。

　　始终贯彻以人为本的IE思想，调动全体员工的最大积极性。1995年，试行开展了“以我为中心，寻找本岗位

各种不合理因素”为主题内容的TEAM活动，从最基层、最基础做起，来带动全面性、全员性TEAM活动的推进。

目前已设立50多个TEAM。

　　此外，还注意在强化信息管理系统和贯标工作中贯彻IE思想，优化管理流程。目前公司正在推行MRPII的管理

方法，已完成仓库管理模块。使仓库内物资流动的信息即时地被控制和反馈。在贯彻ISO9000国际质量保证标准

中，应用IE的作业分析方法，消除原文件中冗余的工作，提高文件的可操作性和合理性，并用IE分析来规定质量

活动的程序文件，以确定每次质量工作的最终方案。

　　(3)效果

　　*万元产值占用生产资金下降15%，生产过程在制品资金周转天数加快31.4%。

　　*工厂在1995年产量比1994年增加30%的基础上，1～6月的存货资金比1994年平均每月下降129万元。

　　*原有各类铲车、电瓶年41辆，运输人员48人;现在车辆减至30辆，人员减至32人，铲运量和车辆使用率比

以前提高85%以上。

　　*精简维修和管理人员24人(为原来的42%)，压缩各类维修设备56台{为原来的37%)，减少维修场地

1351m2。实现全厂设备故障停机率低于1%，关键设备低于0.5%。，设备完好率达95%以上，关键设备达

100%，设备维修准点率达100%。

　　*公司外配套零件的适时供货率达到95%，月平均库存资金下降161万元，周转天数缩短5天。

　　*壳体车间现场在制品从原先的5000件减少到现在的500件。

　　*原来排气管生产组有90只工位器具用来工位之间传递和堆放半成品、成品。现在只需22只工位器具。

　　*焊接车间通过动作分析，去掉10个不必要的动作，劳动生产率提高30%。*提出合理化提案120条，完成

TEAM成果40余个。