TPM管理要持续的开展，作为长期的工作，我们要做些什么呢？在这里主要有五个方面的工作我们必须要重视。开始推行TPM的时候，大家都心潮澎湃、士气高涨，非常愿意参与和投入，半年以后，大家开始对TPM由热转冷，甚至有的出现一些疲态，推也不愿意动了。有的员工开始放弃了，有的在找种种借口否定这项工作，TPM陷入了前所未有的低潮。这个时候该怎么办呢？
　　一、要建立多赢机制
　　什么叫多赢呢，即你赢，我赢，客户赢，包括我们的同行也要赢。为什么要多赢呢？如果只有一个赢家的话，大家必定你争我夺，互不相让，互拆墙角，导致大家都输了。多赢在企业外部来说是客户、投资者、供应商、同行多赢，在内部怎么多赢呢，应该是部门与部门的合作，会创造多赢；员工与员工的合作也会创造多赢。在改善里面我们可能节约了很多资金，这些相应节约下来的资金可以拿出一部分奖励推行改善的人，这样改善的人更愿意投入，公司才能收到更多的效益。如果全部收回给公司，不给员工应有的分享，员工就不愿意再去改善了，这是从改善角度的一个多赢。第二个是薪酬考核，效率上去了人员减少了，但如果公司员工的工资没有做相应的调整，让员工一起分享这个改善的丰硕果实，员工自然会认为只是增加了资本家的利润，对自己没有任何好处，从而不愿意去改善。甚至推行改善的人也会遭受到冲击，所以如果人员减少了，效率上去了，有一部分是要回馈给相应的员工的，让员工也一同去分享这种丰硕的成果。第三个多赢体现在管理者方面，一个改善机制要建立，氛围是非常重要的，推进改革的人是需要充分肯定的，支持改革的人也需要肯定，配合改革的人也要肯定，根据不同的人员的投入付出不同，我们应给予相应的回报，这样大家就会有钱出钱，有智慧出智慧，有力气出力气，共同把工作做到更好。
　　二、领导重视
　　领导除了我们前期的一些誓师大会，包括一些活动的组织，包括资源和硬件的配置、资金的投入。更重要的是当大家出现疲态的时候，公司最高领导能够挺身站出来，不停为大家打气，鼓励大家继续往前走，这是非常关键的一步。领导重视还体现在对每个工作阶段的跟进和过问。做得好的部门区域，给予充分的肯定，包括带领其他人员到现场观摩学习；做得不好的区域也要经常进行监督，甚至亲临现场督战，这些都对员工士气的振奋很有好处。领导的重视还包括对区域执行力的高低纳入到相应的干部竞争、绩效考核评估中来，奖优罚劣，这是TPM得以持续推进的一个重要方法。
　　三、营造改善的氛围
　　在TPM管理推行的好的企业，你可以闻到空气里的味道有“改善”两个字，铺天盖地的感受到这个企业的氛围就是改善改善再改善。改善氛围要怎么样去形成呢，第一种方式非常好，可以采用合理化建议的形式。合理化建议在中国的企业也运用的非常多，日本企业运用也不少，有的企业非常成功，有的企业效果不大。原因在哪里呢？主要在于激励的及时性，很多企业半年一次一年一次奖励，当激励到来时，员工的热情早已经冷却下来。如果可以采用一个月或者半个月奖励一次的方法，员工就能不断得到肯定和刺激，改善的热情容易维持下去。第二我们要通过各种方式来营造整体的改善氛围，表扬改善人员不是我们的目的，表扬改善只是为了有更多的人愿意参与投入改善，所以对任何改善，哪怕作用很微小，也要大张旗鼓，郑重其事。让所有的人都知道改善的行为是会得到公司嘉许的，学习到改善应该去怎么做，改善好了会有什么样的好结果，你会得到什么样的认可支持，这样大家就会很容易愿意投入改善。第三就是宣传策划，从我们的看板，到我们的企业报刊、杂志，包括我们的班组园地，这些相应的地方我们都要打上深深的改善烙印，使每一个人都能够感受到改善在企业来说是一个永恒的课题，这样大家会更愿意参加改善。
　　四、必须发动全员参与
　　全员参与在TPM前面已经讲过很多，应该有什么样的体制，上到最高领导，下至一线员工大家都有强烈的意愿去参与。让每一个员工都找到自己的位置，都能够通过自己的智慧和双手，5S咨询管理工作从改善工作的每一滴每一点，从而让每一个员工都能充分体会这种成功和喜悦。更多的时候需要我们对这种改善抱着欢迎和支持的态度，认可这种行为，这样公司才会形成一种改善的很好的氛围。这种认可除了能在管理人员的态度上感受到，在公司的种种活动和制度上更要给予充分保证。制度保证包含一种奖惩机制，凡热心积极投入TPM工作的给予正面的鼓励、奖励；凡是不积极的给予负面的惩处。这样在各方面全员参与才会成为我们的工作方式和习惯。
　　五、创造一个允许失败的氛围
　　在历史上所有推行改革的先贤，其最终下场都是非常悲惨的。我们的很多员工，对企业现状是非常有认识和想法的，但是因为担心在企业创新和推动变革得不到正确的评价，因为容易触动很多人的利益，遭到打击和报复。员工有这种想法是非常自然的。所以对企业来说，保护改革者，允许他失败，让他在一定的范围内不停的试验，可以积累第一手的经验和资料，是很必要的。更多的时候，对“失败”我们不能只评价结果，要对其5S咨询和TPM推进整个过程，包括方式计划，从公司的层面出发给予肯定——改革没有“失败”两字，只有“达到”或者“没有达到”预期目标。如果还是要定义失败，那么由公司层面承担这种失误，一句话就是“你做事，我负责”。这样所有推行革新的员工都会放下心理负担，尽情尽心尽责推行变革。如果公司上下都愿意去进行不同的尝试，就可能找到更好的实施方法，获得新突破；当所有员工都墨守陈规，不敢尝试时，企业就失去了创新的动力，失去了成长进步的机会。
　　六、要建立多赢机制
　　什么叫多赢呢，即你赢，我赢，客户赢，包括我们的同行也要赢。为什么要多赢呢？如果只有一个赢家的话，大家必定你争我夺，互不相让，互拆墙角，导致大家都输了。多赢在企业外部来说是客户、投资者、供应商、同行多赢，在内部怎么多赢呢，应该是部门与部门的合作，会创造多赢；员工与员工的合作也会创造多赢。在改善里面我们可能节约了很多资金，这些相应节约下来的资金可以拿出一部分奖励推行改善的人，这样改善的人更愿意投入，公司才能收到更多的效益。如果全部收回给公司，不给员工应有的分享，员工就不愿意再去改善了，这是从改善角度的一个多赢。第二个是薪酬考核，效率上去了人员减少了，但如果公司员工的工资没有做相应的调整，让员工一起分享这个改善的丰硕果实，员工自然会认为只是增加了资本家的利润，对自己没有任何好处，从而不愿意去改善。甚至推行改善的人也会遭受到冲击，所以如果人员减少了，效率上去了，有一部分是要回馈给相应的员工的，让员工也一同去分享这种丰硕的成果。第三个多赢体现在管理者方面，一个改善机制要建立，氛围是非常重要的，推进改革的人是需要充分肯定的，支持改革的人也需要肯定，配合改革的人也要肯定，根据不同的人员的投入付出不同，我们应给予相应的回报，这样大家就会有钱出钱，有智慧出智慧，有力气出力气，共同把工作做到更好。
　　TPM在企业来说，从领导的关心和重视，到全员的参与，到建立允许失败的改善氛围，有个最重要的核心要素，那就是我们共同的原景，让所有人都要相信公司会发展得越好，个人自然有更美好的前途，个人的发展和企业的进步是息息相关的，这样大家就会愿意去投入，愿意参与5S咨询活动而持续不断的去挑战自我、超越现状、进取高远，从而带来公司整体水平和核心竞争力的跨越和提升。