当你走进日本富士重工汽车制造厂的大门时，首先映入眼帘的是一巨大条幅─“快速调好设备，尽快适应工作要求，全员叁加的TPM”。在车间或厂部办公室还会看到更多的、各种各样五顔六色的壁报及活动版，在这壁报或活动板上有很多TPM报告，如：TPM故障分析表、TPM管理人员资格一览表、TPM生産设备保养框图及TPM故障频率曲线等。每位科长、工段长和作业班长都有自己的TPM活动管理板，一些员工的帽子上也挂有“TPM全员叁加”的小标签。每月的第一周、每周的第一天及每天早上，科长、工段长及作业班长分别拿着自己的小红印章逐个地检查或确认自己管辖范围内TPM活动进展情况。TPM活动贯穿了汽车设计、生産和销售的全过程。
　　
　　TPM是TotalProductiveMaintenance的英文缩写，中文含义是“全员叁加生産保全”。这项活动起源於六十年代末的日本半导体行业。当时由於半导体行业竞争激烈，産品改进、改型加快，産品由“厚、大、笨、重”迅速向“薄、小、轻”转变。随着産品的更新换代，要求生産设备提高加工精度、提高自动化程度，提高生産效率，一些大企业爲满足生産要求，纷纷投入巨额资金改进、更新设备。据资料表明：制造半导体産品的九大社团，当时设备投资额平均每年增长20%。随着设备精密程度提高，设备的复杂程度增加了，设备故障率也大大增加了，由此造成设备停工待修时间增加，设备维修人员增加，生産的成本增加。在由於设备投资大企业偿债负担加重和设备故障率增加引起设备运行成本增加的双重压力下，迫使企业管理人员寻求对策，减少设备故障，提高设备运行效率。他们改变依靠专职设备维护人员保养设备爲主方式爲专职维护人员与企业全体员工共同维护设备，以达到提高设备使用率的目的。这就是TPM。
　　
　　TPM活动一般以5-10人爲基本单位展开，进行提高设备运转效率，提高産品质量，培训设备保养人员，加强设备保养，个别改善等八个方面的工作；组织形式是：一个部长和几个科长爲一个活动单位，一个科长和几个工段长，一个工段长和几个班长，一个班长和班的员工爲一个活动单位，从上至下、环环相扣构成一条TPM小团体链。在这条链中，专门设立一个TPM活动推进事务局，负责总协调工作。每个小团体链在设备专职维护人员的必要协助下，解决设备突发故障就，对设备进行一般性调整及清洁保养，减少停机。
　　
　　在TPM活动中，每个TPM小团体活动的程式都是严格标准化的。除对设备进行清扫外，其他任何TPM活动都得经过现状调查、选题、确定对策、确立目标、任务分解与分配、实施、结果确认及再确立新目标的过程。每进行一步都要有方案、有计划，在得到事务局及主要领导的批准後，方可实施。在TPM事务局的推动下，经过PDCA回圈，设备始终在良好的状态下运转。
　　
　　富士重工在开展TPM活动中，将不同层次的TPM活动内容都设计成了标准化的表格，管理人员只要根据生産情况用不同顔色的笔将数值填写在TPM表格上就可以了。通过这些简明扼要的图表，清楚地把每个科、工段、班及员工叁加TPM活动资讯表示出来，并将这些表格挂在壁报上，通过壁报能看到车间设备的故障率不断降低、生産成本不断降低、劳动生産率不断提高，能够看到每一步骤的效果有多大，距离预定目标还有多远，一目了然。
　　
　　TPM在日本已有二十年的历史了。通过长期的实践积累，已形成一整套标准化的管理程式。有专门研究TPM活动的组织，编写了不少这方面的图书，并将很多新管理方法引入到TPM活动中。富士重工每年定期召开全社TPM表彰会，推广好的、新的TPM经验。
　　
　　在以生産爲中心的TPM活动中，车间管理也出现了新变化。车间实行直线制、集权管理，不同於中国车间的直线职能制管理方式。生産计划、人员配置及调控都由一把手负责，一把手指挥生産的依据主要靠生産部下达的生産计划。在人员的调配及使用上，人事科只作总量控制，车间三分之二的工人依生産需要分别由工段长、科长调配，人员基本上是流动的。工厂对於日常惯例工作进行了标准化设计，科长、工段长、班长每天只需按标准化表格中的工作内容做工作，之後加以确认即可，日本人称之爲点检工作、日日管理。在车间，工段、班组处处类比商店经营，核算成本，并将核算结果标在TPM活动版上。