所谓“可视化管理”，就是无论生产方还是管理监督方，都使用同样的尺度看待生产现场和现有物料，基于同样的认识，发挥全体人员的智慧进行改善。也即，通过这样的管理模式，任何人都能明白生产现场的作业状况，进度是提前了还是落后了，是否有次品产生。它的反面，就意味着看不到的就是改善不了的。另外，也经常用到定点观测的方法。它是在同样的地点，以同样的方向，把改善的过程逐一排成照片的一种方法。根据这些照片来认识改善的过程，提起进行改善的积极性。并通过想其他小组展示改善过程达到共享改善技巧的目的。

　　5S

　　整理、整顿、清扫、清洁、素养这五个词在日语中的的发音都以S开头，所以叫做5S。如果不以顾客的价值观和喜好以及多品种少量生产为前提，企业无法生存下去，因此5S受到重视。也有使用2S—整理、整顿—和4S—整理、整顿、清扫、清洁的例子。

　　1、整理(organiziing)将需要的和不需要的东西明确的分开，并把不需要的舍弃。

　　2、整顿（ordenliness）为了方便使用，把需要的东西摆放整齐，并明确标示以便让所有的人员都能一目了然。

　　3、清扫（cleanliness）经常清扫，保持整洁。

　　4、清洁（standardizedcleanup）持续进行整理、整顿、清扫这3S。

　　1、素养（discipline）使员工养成良好的习惯，决定了的事情就要严格执行。

　　5S种最重要的是素养。它的意思不是让员工一味地服从命令，而是要求员工从内心真正理解5S的重要性，并自然的付诸实践。最近，在“丰田式的生产力”理论中，素养已经脱离了原始的意义，被赋予了“SMILESENSIBLE”的意义。重视比如“大声文豪是不是很有朝气？”、“是不是每个员工笑容满面时时都会两眼放光?”这些关系到员工精神状态的细节。

　　其次，在马来西亚开展的5B运动、在印度尼西亚开展的5K运动等，都是5S活动和当地语言相结合进行的推广。

　　为了进行整理，出现了一个“红牌作战”。这是按照以下的顺序进行的：

　　1、确定对象。一般而言，整理对象是库存、机械设备以及地面等空间。

　　2、决定整理基准。决定必要和不必要的基准。比如，地面存放的东西，如果以后一周以内不用就视为不要。

　　3、制定红牌为了让所有的人一看就明白，准备A4大小的红纸，把不要的物品的名称，管理负责人写好。

　　4、贴上红牌把红牌贴在不要的物品上面。

　　5、设定不要的物品的放置场所贴上红牌的物品，根据需要按照时期撤掉另行放置。

　　还有为了进行“整顿”而实施的“白板作战”。

　　1、决定放置场所并进行整备为整理出来的零部件和材料、工具等确定放置的场所。

　　2、标明场所标明东西放在何处。同时给放置东西的架子或者场所标上名字。

　　3、标示名目确定“此地放入此物”等。

　　4、标示数量标示出库存许可的最大量和最小量。

　　作为5S活动的一个环节，经常划出白线标示出作业区和通道。也有把作业区和通道用不同颜色区分的。人行通道和车辆、叉车的通道也要区分颜色。这是为了预防在搬运零部件等操作过程中造成直接或者间接的劳动灾害而采取的安全对策。为了方便搬运，尽可能做成直线通道。其次，许多工厂的成家为水泥地面，经常会因为轮胎摩擦造成表面剥离或者扬起灰尘。因此在区分作业区合同到颜色的同时要考虑对付灰尘的对策。

　　是否真正达到了5S的要求，肯定要依靠直观的评价。因此很重要的一个方法就是设立一个5S示范区，让操作者通过范本明确需要做到什么地步才能达到标准。其次，公布5S的实施方法也是非常重要的。

　　在操作现场的旁边设置储存零部件的地方，我们称之为“冰箱”；设置储存产品的地方，我们称之为“库房”。这两个地方应该和通道垂直。这两个场所，最好是面宽而进深小，比大进深的瘦长型场所易于操作。零部件和产品的存放，确定好“三定（定位—放哪儿，定品—放置何物，定量—存放多少）”，防止零部件和产品的库存过剩。