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第一天(上午)

第一部分：班组建设的理论基础与企业实践
（一）加速班组建设，刻不容缓
◆企业决策、企业文化为什么不能落地?
◆为什么说一般企业看高层，卓越企业看基层?
◆为什么说班组长是企业的第一管理者?
◆企业的安全、质量、成本真正由谁来管理?
（二）班组定义与班组建设的意义
◆班组是企业的细胞，班组管理是企业生命有机体的根本管理
◆是企业最基本管理单元，是企业一切工作的落脚点
◆是企业文化建设的阵地，企业文化从这里落地
（三）班组的组织机构设置与定位
◆为什么班组长总感觉压力大?
◆“一道篱笆三个桩”，班组的“桩”在那里?
◆班组管理的“六大员”与“班委会”的建立
◆班组管理与班组机制建设的异同
◆决策层在班组建设中的定位与必须提供的支持
◆管理层在班组建设中的定位与主要工作内容
◆班组长在班组建设中的定位与主要工作内容

受训学员
班组长与公司干部

第一天(下午)

第二部分、班组日常基础工作体系建设
◆班前会：一日之计在于晨
◆班后会：一日三省吾身
◆交接班：与人方便，自己方便
◆主题班会：和平解决冲突，激发全员参与
◆信息管理：无罪申诉与问题追溯的手段
◆班组愿景、使命、宗旨、价值观
◆用班组公约管理员工精神和行为。
◆班组员工共赏理念管理与班组管理
◆班组建设到底建设什么
第三部分：与时俱进，找准定位
◆21纪班组长现状分析及角色误区；
◆班组长在企业中的地位图解；
◆班组长角色转换与定位；
◆“谁”是个好班长；
◆目标管理与班组长的价值定位
◆班组长的职业化观念的树立；
◆班组文化建设的切入点及延续维护体制应用。
◆案例：清华大学总裁班必讲故事
◆案例分析：电脑为什么要升级？
◆案例分析：班组长定位的“开车理论”运用

受训学员
班组长与公司干部

第二天(上午)

第四部分、班组长应学习的技术、技巧
（一）、管理概念与方法
◆作业技术、管理技术及方法
◆怎样提高人际技术
◆什么是理念技术
◆什么是PDCA
◆PDCA问题解决流程
◆什么是重点管理
◆什么是5WIH
◆头脑风暴实务演练
（二）、如何发现问题和解决问题
（三）、6S管理与消除浪费
◆企业推行6S管理的作用
◆整理、整顿的含义和推行步骤与技巧
◆清扫、清洁的含义和推行步骤与技巧
◆素养的含义和推行步骤与技巧
◆6S推行失败的原因分析
◆6S实施的重点难点及解决之道
◆案例：车间现场问题图片案例分析
◆案例分享：60张6S图片分享
◆案例分析：无障碍持续推行5S管理的技巧
第五部分、班组激励与沟通技巧及班组建设
（一）员工激励
◆激励理论及其实践（X\YorMaslow理论等）
◆让员工认可企业的程序
◆相信员工“感恩”的误区
◆企业最应该从员工身上得到什么?
◆认清三个不同年代出生的员工及需求
（二）班组沟通技巧
◆有效的沟通技巧
◆现场沟通实务技能案例
◆正确地处理员工冲突问题
◆关心和体贴下属的技巧
◆提升现场人员的执行力
◆试分析一线员工流失率偏高的原因及对策
◆创造愉快的工作氛围
◆了解下属的成熟度
◆对员工的技能指导与培训（OJT）
（三）有效地防止员工流失
◆员工流失的真相揭示
◆怎样给新员工温暧
◆保持恒温让员工转危为安
（四）员工忠诚度的培养
◆培养忠诚员工的要点
◆克服绩效考核带来的员工管理障碍
◆人性化管理给我们带来的启示
◆正确处理员工的申诉
◆建立合理有效的员工职业发展通道

受训学员
班组长与公司干部

第二天(下午)

第六部分：共事与协调能力训练：相处同事，着眼有效贡献
◆如何面对组织内部的冲突
◆部门沟通与合作的5个理念
◆如何处理同级冲突
◆获得良好人际关系的要素
◆有效沟通的4个法则
◆同事为什么不愿与我们共事
◆案例分享：岳飞是怎么死的？
◆案例分享：怎么与同事共事相处
第七部分：辅佐能力训练：如何做好下属，有效的辅助上司
◆下属的8条戒律
◆与上司处好关系的三个原则
◆与上司相处的四大禁忌
◆怎样接受与执行上司的指示
◆怎样说服上司
◆如何推销你的建议给上司
◆如何及时向上司反馈反面意见
◆怎样了解上司的期望
◆怎样赢得上司的赏识与依赖
◆如何与异性上司相处
◆如何与各种类型的上司相处
◆绝对服从上级的前提条件和原则
◆汇报工作的4W1H，如何在向上司汇报工作中表现你的能力
◆案例：服“现官”还是服“现管”
◆案例：上司为什么赏识与依赖小王
◆案例：一份给上司的工作汇报
第八部分、如何激励与辅导、领导和教练下属