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1)提高生产效率(同期对比提高10~80%),摆放有序,动作浪费减少;2)提高库存周转率15~50%,材料定置管理,库存浪费减少;3)设备故障率降低10~50%,整治跑冒滴漏,维修时间缩短;4)品质不良率降低10~50%,封样识别提升,关键工序管理;5)缩短作业周期5~30%,加工落点减少,保证交期;6)降低生产成本10~40%,培养员工节约意识。
人员效率提升40%;设备综合效率提升50%;不良率减少30%;设备维护费降低30%;制造成本降低30%;设备重大故障降低至0;人员工伤事故降低至0;
1)设备改善与TPM活动深化,实现设备安定化;2)规范作业,提高品质,实现品质管理安定化;3)通过小组改善,多能工培训,实现人员安定化;4)改善物流,提高产品加工效率,实现产品效率化;5)通过均匀化生产,一个流生产,标准作业,实现作业安定化;6)实施全面目视管理,目标管理,持续改善,实现管理规范化,持久化
1)构筑生产系统,标准化、效率化,经济化的制造文化;2)通过能力培训及团队意识,相互合作,提高解决问题能力;3)现场体验作业,敢于承担责任,做到“自觉、自发、自治”;
【品质管理咨询基本信息】功能定义:标准管理体系完善,过程品质受控,关键节点及环境管理明确,有改善预防能力;导入时机:来料品质、生产直通率、成品合格低及客诉等问题频繁发生不受控等;适用范围:所有类型制造企业;辅导周期:1-3年;辅导方式:分段式驻厂咨询;
1、核算出企业运营各领域的成本改善空间;2、明确成本浪费发生主要原因,并制定中长期改善方案;3、每年改善10%以上的显性财务成本,包含采购费、劳务费、能源费、品质失败费、物流费用等;4、建立隐性财务成本的管理系统并运营,包含生产周期的缩短、库存周转率的提升、人均生产效率提升等。
1.降低生产不良率,提升合格率;不断地运用PDCA循环改善;2.剔除多余的作业动作,严格按照标准化操作;3.缩短生产周期,合理的调配产线员工不要让其等待;4.减少机器停机时间,充分利用现有资源;5.减少搬运 减少空间。
【安全管理咨询基本信息】辅导时间:6个月以上驻厂辅导;辅导方式:诊断+培训+指导+评价+持续提升;适合企业:制造型企业;服务重点:骨干队伍培训;侧重于辅导效果转化;侧重于机制体系固化。
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现在,许多的企业都通过导入5S管理来实现企业的精益生产,使得企业走向精益生产的道路,
就很多公司而言,5S就像一个逻辑起始点,精益顾问使很多公司相信他们应该通过执行5S来开始他们的精益之旅。然而,我们应该扪心自问,这是对的吗?或这行得通吗?
5S管理是精益生产工作的一项有效的管理制度。很少人会争论取得改善或使原本管理不善,不干净,不安全和无标准化之工作区域能成为世界级过程卓越之典范。通过对过程稳定性建立必不可少的基本条件,5S管理是一个提高工作场所组织和功能的系统性方法。另外,通过工人参与来提高工场条件和组织,5S管理是一个公司常用来的、随着持续改善熟悉他们自己的好方法。
作为一个起始的改善活动,5S管理活动的优势包括以下几点:
5S管理活动成功执行要求过程被定义和过程所属被确定。这起始于建立对过程条件和绩效负责和有义务的基本过程团队结构。
通过5S管理,过程条件开始变得标准化,致使异常条件平整化,这又依次利于问题解决,学习,开展开发改正和预防措施。
5S管理激励员工对改善做出贡献和创意。对公司而言,用5S管理开始他们的改善之旅以培养员工从5S活动中流出的贡献,这点非常重要。
有效执行,5S管理能开启流动和拉动进入点,设备可靠性,标准化工作和价值分析
然而,追求“5S第一”的方法有缺点和陷阱,包括下面内容:
若5S管理被看作是一个项目,它会呈现它本身的生命周期,成为一个公司改善之旅的终极目标。5S管理的合适角色是促进和塑造一个公司过程体系功能之合适技术的广泛使用之文化。
如果对绩效有严重的限制,5S管理也许不是一个合适的改善起始点。比如,一个公司能力有限,注重正在限制系统能力之瓶颈过程之改善方向和努力,比起开始着手实行全公司的5S管理项目会有更多的效应。
5S管理是一个工具。如果一个公司盲目地追求5S而不是理解它在精益生产体系中合适的角色,然后这个工具失去了它的有效性。若你所拥有的一切就是一个锤子,那么,那么一切开始事物在开始看起来像一个钉子。如果你没有5S预定能解决的问题,那么,不要使用它——或者至少以一个适当的逻辑次序使用它。
连同以上几点,预防变成唯5S使用之危险。商务体系是社会技术环境。工具和技术必须和人类一起以综合的和系统的方式为客户创造价值。盲目追求和使用工具是和通过人来真正持续改善背道而驰的。
许多公司没有成功整合5S的基本实践和惯例到他们日常的工作中。若5S被看成是除了日常工作之外的不得不要完成的其他的事情,那么它就没有很好的被执行。5S实践必须成为日常和工作的一部分,这是标准化清洁和目视管理理念的目的。好的5S是易懂的5S。
许多公司成为5S“计分狂”,他们着迷于5S过程审核的分数,并试图尽快让他们的过程达到5等级。那仅仅是以目标为目标,并没有注意达到之方法。比5S审核分数更重要的是改善贡献,这个贡献是来自于过程团队并且这个团队主动参与考虑改善他们的过程和工作当我参观一家工厂时,我从不要求看5S分数,我想看的是从上次审核或者检查后,这个团队考虑和执行那些改善(活动)。那是一种比5S分数更好的指标,来展现改善水平和协作能量的质量。
5S管理活动不一定是唯一或最好的在组织中开启精益思维实践的方法。选择一个试点或者目标过程,然后以标准化工作开始,能逻辑上通向价值分析和包括5S的其他精益生产工具的应用。在一个过程中定义工作方法来提供评估的框架,评估一个过程提议的改革和它的工作方法事实上是在改善。
许多问题公司经历关于5S推行结果从现在的狂热复制。精益运动很多建立在复制其他公司已经做的之前提下,特别是一个公司----丰田。事实上,几乎每个精益实施能追溯它的根源到丰田生产系统的工具和技术。
复制带来的问题是违背了思考、调查和学习。丰田生产方法不再需要找到一个有效地和利用规模经济大量生产者竞争的方法。TPS之工具和技术为以低成本方式执行多品种,小批量重复生产提供解决方案。最重要的是,作为这些解决方法的开发者,丰田不得不思考和学习如何解决它的生产问题,在某种程度上,这些方法使丰田变得更具有竞争力。
盲目地复制TPS之工具和技术会绕过思考和学习。假设你的公司和丰田一样有同样的问题,你能在你的组织体系内以一种类似的方式执行这些工具来复制丰田的成功。
不是一个以基于工具方法的改善,我想思考一个公司必须反反复复做来改善它为客户服务的能力是有用的。
这包括定义和管理核心过程比如关乎供应链,市场需求,产品和服务,产品实现之类的相关事务。这些核心过程的强劲业务改进是管理的关键活动。这些改善效果可导致合适的工具和技术的使用来解决问题,改善过程业绩,为客户增加附加的好处。
5S也许是这些工具的一个,但是对于给定的过程,它不一定是首选的起始点。
当然,使用5S。然而,明智和恰当地使用它,是它的原则适用你的状况。避免让5S变成终极目标,并请记住,把你的人员和他们的工作和5S有效地整合。
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