日本企业在实施5S管理后，工作现场井然有序，工作环境竟一尘不染，可我们国内实施的5S管理区无法达到这样的结果，是日本企业和我们实施的5S管理有所不同还是有着别的原因：。
　　很多人由此总结：日本这个民族，太整齐了，到处都整理得井然有序。但仅仅理解为民族习惯使然似乎有点过于简单了，这样理想的工作场所并不是偶然为之。
　　如果仔细观察，我们不难发现，日本企业的各个职能部门往往都有5S活动动实施的鲜明印记：在办公场所可以常常看到5S管理实施的招貼，有洋细的5S管理目标、计划、流程，在生产车间也可以看到基于5S的某一项内容开展的改善课题。5S作为所有部门的日常管理活动的基础，已经融人日本企业的毎一个员工的血液里。众所周知，5S就是F整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫(SEISO)、清洁（SEIKETSU)、习慣(或说素养，SHITSUKE)这五个英文单词的缩写。1950年代5S活动在日本开始兴起.迅速成为日本制造业现场管理的基础活动，并延伸到职能业务部门，造就了二战后日本企业的效率提升.使得日本逐渐成为世界工业经济中重要的组成。
　　50年后的今天再来谈5S管理，早已不是一个新鲜的话题，但中国企业引入5S管理已经多年，并没有取得应有的效果。仔细分折之后，笔者认为頃因还在于国内企业对于5S理念依然有很多误读.借此机会，正好逐一进行分析和说明。
　　开展5S二大扫除？
　　由干5S中最重要的两个S就是清扫和整顿，所以很多国内企业一上马5S，就变相搞成了集体大扫除.而无柰的是，这种扫除还往往是被动的。
　　从基础定义来看，5S实际上是公司的全体人员通过改善提升业务效率而开展的活动.这里所谓的"业务的效率"是宏观的概念,可以理解为迅速制造和提供客户需要的产品或服从而茯得销售收入的活动，简单说，就是以最少的资源投人获得最大。销售额—而绝对不仅仅扔掉垃圾和清洗工具这么简单，事实上，清扫是为了及时清除废物和灰尘，获得-个更加高效清爽的工作空间:整顿则是系统整理所有的工作用具和产品配件，从而可以最快速投入生产，因此这两个S都是基于工作流程本身提出来的，而不仅仅是为了单纯的工作环境。
　　如果把5S活动定位于这个高度，展开5S活动时就要考虑，如何发现影响效率的因素？比如：工位旁放置1000个零件时，由干空间占用,部分零件就需要放在3米之外的地方，那么毎取一个零部件就要往返走动6米按照毎秒钟1米计算就要白白浪费6秒钟，如果仅仅放置100个零部件就有可能放在工人的1米范圉之内，转身能拿到的话就只需要花费1秒钟。那么1秒和6秒的差异就是5倍的效率。这就是5S整理整个流程的本质意义.如果不能理解这一层，就会把"整理"仅仅理解为"扔掉垃圾，摆放整齐"，不可避免地将5S活动变成了淸扫.而丧失了提升生产流程效率的大好机会。
　　因此.有些企业为了减少对生产的影响.总希望在上班下班后抽些时间做清扫.整理.整顿的活动，总之尽量不占用工作时间.这是镨误的。这种想法本身就将5S当作了工作之外的事情对待，而没有把5S当作工作的一部分看待，一定要改变这种思路，如果一定要在工作时间之外开展，必须要对工人付出的劳动付出相&的报酬.比如按照工时计算工资发给工人，同时为了鼓励员工的积极参与，还一定要让员工体会到改善的成果对自身的益处。
　　究其根本，5S的"整理"是确定要与不要的基准，"整顿"是确定放置在何处.如何放置的基准，这些基准"标准的确立，不是領导.公司替员工确立下来，责令他们遵守就能得以遵守的.由于一线的员工最了解自己的作业.使用的工具工装设备以及工作的方法，无论多么有经验的上级，都只能从原理原则|出发对员工的做法提出质疑.指导，而小能代替他们做出决定业绩制定的基准标准，否則很可能脱离实际企业实践，难以达成最好的实沲效果。