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怎样长期维持6S

来源/作者:网络(如侵权,联系删除)     发布时间:2013-08-19     浏览次数:

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  是什么原因导致6S的维持难成为管理者最头痛的事情?是什么原因导致6S活动常常虎头蛇尾?6S不是特效药,重在坚持,6S活动早期打造“洁净化、明朗化、可视化”的生产现场并不难,但要长期的维持这种效果却很难,要持续改进更难,要培养员工良好的行为规范更是难上加难。
  而当6S实施一段时间过去后,现场又回到以前的“脏、乱、差”时,管理人员便开始替自己找借口,听到最多的一句话就是“太忙了,哪有时间做6S”。
  要在企业成功地推行6S,或者要使6S长期的维持,首先要解决的就是企业经营者、管理人员和工人对6S的认识问题,通常的解决方法就是邀请真正有实践经验的6S专家到企业内进行培训,而培训时间绝对不能低于两天,通过两至三天的培训,使大家全面系统的了解6S,培训结束一个星期后要闭卷考试,逼迫大家去学习和理解6S的精髓和要义。
  必须予以强有力地贯彻执行:
  ①.企业需要物色一名“具有洁癖、拥有魄力、原则性强、执行力强,但人际关系不要太
  好,沟通能力不要太强,文化程度不要太高,不怕得罪人”的管理者担当6S稽查干事,规定他每天、每周、每月定期和不定期对各部门的6S执行情况进行稽查和纠察。
  ②.企业最高管理者每月定期和不定期巡查现场,进行6S亮点、暗点观摩与点评。
  ③.各车间严格执行“四查”(自查、互查、专查、巡查)制度,各级管理人员确实贯彻
  “随时、随地、随机、随人”的“走动式督导”。
  ④.6S稽查的问题点,需要改善前后的对比(改善前后文字描述、改善前后照片对比),
  需要有问题改善达成率的统计和呈报(《6S问题改善达成率统计表》需要定期全厂公布,并呈报企业总经理)。
  ⑤.《6S的稽查评分表》必须排出名次后公布,并与责任人的奖惩挂钩(排名表的公布,
  其本身对6S行差的部门和班组就是一种有力的鞭策)。
  ⑥.严格执行6S绩效考核,以业绩论管理者的6S管理成效,执行6S绩效考核时必须注
  注意以下三点:第一,绩效指标必须数据化、量化;如某企业车间的6S绩效考核指标为:定品定置达成率85%、6S问题票整改达成率90%、6S改善提案员工参与率80%。第二,绩效考核方法必须具体详实、具有实际操作性,如绩效考核的数据容易获得和统计;第三,绩效考核奖惩必须“见数也见人”。
  除了利用体系化的制度保障6S的长期维持外,企业在推行6S管理中必须“与时俱进”,对6S管理进行必要的创新和改进,如从传统型6S的推行过渡到改善型6S的实施。
  多数企业在推行6S时不知道到底要做到什么程度才是卓越级的6S。企业刚实施6S时,都是先搞“形式化”,这一阶段的主要特征就是大扫除和美化现场,打造“规范化、洁净化、明朗化、可视化”的生产现场。逐渐过渡到“行事化”阶段,工人开始将6S活动当成日常工作中的一部分,由于长期坚持前4s的工作,使6S活动成为日常工作的自觉行为。这一阶段的另一个特征是,工人开始学会从过程中的乱因来控制乱象,不必太多的清洁动作就能轻松控制6S的成果。如笔者在某企业进行6S咨询时,原来车间工人每天总共需要花费近100个小时从事清扫清洁工作,后来通过污染源排除清扫时间降至20个小时以内。再来发展到“精益化”阶段,这一阶段6S的主要目标是通过各种改善活动来消除现场六大损失与七大浪费,快速实现降本增效。然后又发展到“安定化”阶段,这一阶段就是做到数据化管理,标准化作业,pdca持续改善,并逐步形成企业“规范化、标准化、第一次做对”的质量文化。
  6S管理活动中,明确每个阶段的实施重点和实施目标,不断对6S的管理理念进行升华和提高,使6S达到“6S有限,改善无限”的崇高境界。
  6S的长期维持,绝非能一步到位,正所谓“简单的事情天天做好就不简单,容易的事情天天做对就不容易”。通过改变观念,明确目标,制定体系,使6S在维持中改善,在改善中提高。6S中素养的培养,也绝非靠工人自动自发就能一蹴而就的,而是要靠一系列的培训、稽查、考核、奖惩来“强迫”员工这种优良习惯的养成(“勉强成习惯,习惯成自然”),并通过强有力的制度保障6S的长期维持和持续改进。




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