是什么原因导致6S的维持难成为管理者最头痛的事情？是什么原因导致6S活动常常虎头蛇尾？6S不是特效药，重在坚持，6S活动早期打造“洁净化、明朗化、可视化”的生产现场并不难，但要长期的维持这种效果却很难，要持续改进更难，要培养员工良好的行为规范更是难上加难。
　　而当6S实施一段时间过去后，现场又回到以前的“脏、乱、差”时，管理人员便开始替自己找借口，听到最多的一句话就是“太忙了，哪有时间做6S”。
　　要在企业成功地推行6S，或者要使6S长期的维持，首先要解决的就是企业经营者、管理人员和工人对6S的认识问题，通常的解决方法就是邀请真正有实践经验的6S专家到企业内进行培训，而培训时间绝对不能低于两天，通过两至三天的培训，使大家全面系统的了解6S，培训结束一个星期后要闭卷考试，逼迫大家去学习和理解6S的精髓和要义。
　　必须予以强有力地贯彻执行：
　　①.企业需要物色一名“具有洁癖、拥有魄力、原则性强、执行力强，但人际关系不要太
　　好，沟通能力不要太强，文化程度不要太高，不怕得罪人”的管理者担当6S稽查干事，规定他每天、每周、每月定期和不定期对各部门的6S执行情况进行稽查和纠察。
　　②.企业最高管理者每月定期和不定期巡查现场，进行6S亮点、暗点观摩与点评。
　　③.各车间严格执行“四查”（自查、互查、专查、巡查）制度，各级管理人员确实贯彻
　　“随时、随地、随机、随人”的“走动式督导”。
　　④.6S稽查的问题点，需要改善前后的对比（改善前后文字描述、改善前后照片对比），
　　需要有问题改善达成率的统计和呈报（《6S问题改善达成率统计表》需要定期全厂公布，并呈报企业总经理）。
　　⑤.《6S的稽查评分表》必须排出名次后公布，并与责任人的奖惩挂钩（排名表的公布，
　　其本身对6S行差的部门和班组就是一种有力的鞭策）。
　　⑥.严格执行6S绩效考核，以业绩论管理者的6S管理成效，执行6S绩效考核时必须注
　　注意以下三点：第一，绩效指标必须数据化、量化；如某企业车间的6S绩效考核指标为：定品定置达成率85%、6S问题票整改达成率90%、6S改善提案员工参与率80%。第二，绩效考核方法必须具体详实、具有实际操作性，如绩效考核的数据容易获得和统计；第三，绩效考核奖惩必须“见数也见人”。
　　除了利用体系化的制度保障6S的长期维持外，企业在推行6S管理中必须“与时俱进”，对6S管理进行必要的创新和改进，如从传统型6S的推行过渡到改善型6S的实施。
　　多数企业在推行6S时不知道到底要做到什么程度才是卓越级的6S。企业刚实施6S时，都是先搞“形式化”，这一阶段的主要特征就是大扫除和美化现场，打造“规范化、洁净化、明朗化、可视化”的生产现场。逐渐过渡到“行事化”阶段，工人开始将6S活动当成日常工作中的一部分，由于长期坚持前4s的工作，使6S活动成为日常工作的自觉行为。这一阶段的另一个特征是，工人开始学会从过程中的乱因来控制乱象，不必太多的清洁动作就能轻松控制6S的成果。如笔者在某企业进行6S咨询时，原来车间工人每天总共需要花费近100个小时从事清扫清洁工作，后来通过污染源排除清扫时间降至20个小时以内。再来发展到“精益化”阶段，这一阶段6S的主要目标是通过各种改善活动来消除现场六大损失与七大浪费，快速实现降本增效。然后又发展到“安定化”阶段,这一阶段就是做到数据化管理，标准化作业，pdca持续改善，并逐步形成企业“规范化、标准化、第一次做对”的质量文化。
　　6S管理活动中，明确每个阶段的实施重点和实施目标，不断对6S的管理理念进行升华和提高，使6S达到“6S有限，改善无限”的崇高境界。
　　6S的长期维持，绝非能一步到位，正所谓“简单的事情天天做好就不简单，容易的事情天天做对就不容易”。通过改变观念，明确目标，制定体系，使6S在维持中改善，在改善中提高。6S中素养的培养，也绝非靠工人自动自发就能一蹴而就的，而是要靠一系列的培训、稽查、考核、奖惩来“强迫”员工这种优良习惯的养成（“勉强成习惯，习惯成自然”），并通过强有力的制度保障6S的长期维持和持续改进。