6S最早起源于日本，因其简单、实用、效果显著，在日本企业管理中广泛推行，并被许多国家引进。中国企业也有许多企业推行6S管理，但其效果较日本企业而言还是相距甚远的。短期内企业的内部环境得到了很好的改善，可以说是立竿见影，但时间一长，现场又恢复到以前杂乱无章的局面。其问题到底是出在哪里呢？
　　现在的企业正面对日趋复杂而极富变化的市场环境，随着多品种、低价格、高质量、短交期等的进一步发展，企业之间的竞争也变得越来越激烈。各企业间的竞争无论是价格、产品、服务，亦或是综合实力的竞争，归根结底都是管理技术的竞争。中国本土企业也先后引进了6S，甚至不惜重金挖掘6S专业人才在本企业推行6S，也取得了一定的效果。但综观国内企业推行6S的状况，与日韩企业推行6S的效果相比，可以说差距很大。
　　以下为所在问题原因分析：
　　1.缺乏团队精神。中国员工对上级领导有一种很深的对立情结。在公共汽车上，在大街上，经常看到中国的企业员工谈论自己的上级领导布置工作的不公，或者抱怨自己没有很好的完成工作而遭到上司的批评和指责。认识不到自己的差距，还不停的抱怨，这种对立情结是中国传统文化的一种体现，如不加以适当的引导，就可能在企业中形成阻碍，甚至影响6S的推行。
　　2.趋于懒惰，没有坚持。中国人和其他所有的民族一样，具有“懒惰的优点”。日本人“懒惰的优点”是找寻最便捷的做事方法，比如将生产线上使用的工具用绳子吊着，工作完成后，工具就直接归回原位，直接就整顿好了，更进一步讲，日本人的懒是为了日后的“不懒”，每天6S，不断改善，生产就会越来越顺畅，遭遇生产线停线的次数就会不断减少。中国人“懒惰的优点”导致规定每天打扫五次，三天后实际上每天打扫次数只有三次，缩减为三次，是自作主张的结果，现场出现问题的频次一点也不会下降。
　　3.老板及高层领导的错误管理意识。中国的文化传统中有一种很深的等级观念。在韩式企业里经常看到课长和全体下属一起搞整理、整顿，甚至于一起打扫卫生、清理天花板。而在中国的企业里，这样的场景几乎没有，干部在潜意识中认为自己是领导，而6S是下属的事情，领导只要指挥一下，检查一下就可以了，一般很少做到率先垂范。我们可以设想一下，一个企业的总经理和各级干部亲自整理整顿，每天扫除、清理工作台，全企业上下推行6S定会蔚然成风，这样的企业也就离成功不远了。
　　4.是激励机制不完善。从事6S推行的人员初期热情比较高，6S推行比较到位，但是因激励机制不完善，也就是后续的给养没有跟上。6S最基本的一个技能就是评比检查，评比检查的目的就是褒好贬次，在很多企业中没有检查评比，或者有检查评比，但是没有奖惩，结果就是6S的推行效果大打折扣。而且各组织单元的6S推行人一般为兼职，没有激励机制，就相当于煮水无薪，后期当然就会造成6S的推行不力。
　　5.6S的日常组织运作形式不明确。6S推行办公室定期召开例会，对各个组织单元的6S推行状况进行评价，明确下一时间周期的工作任务；每月针对现场的改善活动组织发布、评比奖励、表彰，鼓励一线员工的改善热情；新进员工的6S培训与考核；每周的6S检查评比；每年进行一次6S成果的评比。
　　6.是新员工6S培训不足。目前各企业普遍出现人力资源流失的现象。新的人员补充进来之后，企业没有相应开展6S相关技能的培训。新的人员进入班组后，班组长的教育一般也不包括上述应该培训的内容，6S技能缺失，最终表现的结果就是生产现场和仓库现场的现状每况愈下。