管理提升、转型发展，是东航争创一流的两大关键问题。2013年东方航空云南有限公司（China Eastern Yunnan Airlines.，简称“东航云南公司”）再次明确了“管理提升”的战略地位。围绕公司“管理提升年”的定位和要求，东航云南公司地面服务部紧紧抓住公司转场长水办公大楼的历史契机，在机关进驻长水办公楼之前，正式启动了6S管理项目。
领导重视，管理人员齐上阵
为了让地服部的6S管理工作快速取得实效，实现用先进的基础管理手段，提高部门竞争力，建设一流素质的员工队伍；创造清洁、有序、安全、舒适的工作环境，焕发部门活力、不断改善部门管理机制；提升员工的素养、提高部门和员工的执行力、竞争力的三大核心目标，地服部第一时间成立了由总经理付祥和党委书记王银平担任组长的项目领导小组，并下设办公室全面负责协调推行日常工作，负责组织培训，按照实施步骤对各阶段的学习情况，进行督导检查，协助宣传6S推广过程中涌现出的先进典型、先进经验、先进做法，营造6S实施氛围。项目组方面，任命地服部纪文泓副总经理和党委副书记兼纪委书记、工会主席任智成亲自挂帅，出任地服部6S项目组组长，负责具体实施工作。在科室层面，11个一线中心、室和机关联合科室都组建了以科室主要领导为组长，班组长为组员的3至5人项目小组，主控各自部门的6S推进工作。为了科学开展6S工作，地服部6S项目组结合6S管理培训和相关书籍，编写了地服部6S管理实施方案，确定了“整顿现场、自主管理、提高效率、全员参与”的实施主题，还总结了一些通用的工具和方法，供各个部门的6S小组参考，并通过现在现场突击检查，定点拍照展示，召开项目启动动员会等多种形式，在本部门营造了浓厚的6S氛围。
拜师学艺，向先进看齐
东航昆明飞机维修基地是实施5S管理较早的单位，并且在5S管理方面积累了丰富经验。尽管此次地面服务部在“整理、整顿、清洁、清扫、素养”的5S基础上新增了第6个“S”即“安全”，但其核心实质还是“5S”。因此地面服务部6S项目组，积极联系了昆明飞机维修基地。2013年2月下旬，在昆明飞机维修基地的大力支持下，两位资深教员应邀赴地服部进行了3天共计6场6S管理培训，共计170余名地服部班组长以上管理人员和机关工作人员接受了相关培训。培训中昆明飞机维修基地的教员们采用PPT课堂教学结合现场模拟实践的方式开展了生动的教学，在介绍基地取得的经验的同时，也结合地服部的实际情况和6S需求，对地服部的情况进行了现场诊断。为了让参训员工最直观的感受到“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”的6S理念将给工作环境带来的变化，授课教员通过“数字游戏”模拟流水线工作人员找生产材料的情景，让大家切实感受了一回“找数字”的苦与乐。此次培训采用的是小班教学模式，5至6名员工组成一个小团队，在教员的统一指令下，协作完成各项模拟任务。这样的灵活形式和轻松氛围，让大家的学习兴致十分高昂。在探讨“你心目中的一流公司是什么样子？”这个问题时，参训的员工都积极踊跃的畅谈了各自的想法，港龙航空、新加坡航空等一些民航业内优质公司多次被员工们列举到，从员工们踊跃的发言中，不难看出东航员工对参与部门管理、为公司发展建言献策的高涨热情。参与了科室领导和班组长代表们都表达了自己对地服部即将实施6S管理的支持。“没有规矩，不成方圆”，“整齐、有序、清洁的工作环境，能让身处其中的员工身心舒畅，工作效率更高”大家你一言我一语的畅谈着自己对实施6S管理后的各种期待。在分享完东航浦东飞机维修基地和东航昆明飞机维修基地实施6S管理后，整齐、明亮、有序的航材库后，地服部车辆部门的领导和班组长从第6个S，即“安全”的角度，谈了自己对6S管理的想法：“我们车队其实是有6S基础的，咱们在机坪里给各种车辆划定的摆放区就是6S的一种，而且我们是和安全息息相关的单位，工具、单据分类清晰，摆放规范，无疑能最大限度的防止错用、错送，确保安全生产。”
划定试点，在实践中完善
为了让6S管理更加贴近地服部的实际情况，在全面实施之前，地服部选定了机关、国内值机室、行李管理中心三家试点单位，先期开展试推行工作。在首批担任试点的三家单位中，机关占有搬迁公司新办公大楼的条件优势，行李管理中心则是地服部中基础条件最好的单位。虽然试点单位只得到了短短一周的实践期限，但三家试点单位都克服困难，积极地投入到了6S实践中。蒋忠贤同志是此次机关联部6S小组的组长，老蒋同志是一名退伍军人，在参加完地服部组织的6S培训后，老蒋同志当仁不让地推荐了他自己参加此次的6S工作。老蒋自信地说：“虽然这个6S是起源于日本，发展在美国，但我觉得这6S和中国部队上施行的军事化管理有异曲同工之处，我在部队待了十几年，实施6S我最有办法。”尽管此次6S管理的实施正巧与机关整体搬迁时间重叠，机关的6S工作完成时限比其他两家试点单位落后的两周，但在蒋忠贤同志的带领下，机关部门还是赶在3月底前，完成了各自的6S量化工作。国内值机室是三家试点单位中，改动最大的一家，为了配合6S的实施，他们对所属的几间业务用房的摆设布局进行了调整，为了在规定期限内完成整改工作，大家加班加点连续奋战了几天，一个重新合理布局的工作间变成了功能区划清晰的综合空间，集工作区、仓储区、会议区、休息区、用餐区五大功能于一室，面积一点没变，功能区却比以前多了，而且休息区更静更私密了，工作区也更集中便利了。
6S工作对地服部而言是一项全新的尝试，通过在三家试点的推行经验，地服部确定了“大统筹、小统一”的全面执行标准，“大统筹”即在地服部层面进行大方面的统筹规划，而不以具体标准来统一全部科室。“小统一”则是在地服部制定的大框架下，各个科室以自己的工作实际，自行制定各自认可的6S标准，并在科室全范围内实现标准的统一。
全面铺开，纳入常规工作
在三个试点单位取得成功后，地服部已召开经验交流会的方式，将各单位的6S项目组成员集中到了一块，以经验交流的方式，请三个试点单位进行了6S成果展示。交流会上，试点单位用一张张整改前后的对比照片，直观的呈现和展示了本部门的6S成果。行李管理中心员工动手自作的各类标识牌、标识贴，赢得了满堂喝彩。地服部6S项目组对行李管理中心的这种发动全员动手参与的形式十分认同和鼓励。这种全员参与的形式，是最切合6S核心原则，这样可以最大程度的激励和调动员工的参与感和积极性，对于自己亲自动手创造出来的成果，会自觉的燃起一种想要维持和保护的欲望。开始6S之前，或许想到的就是重新整理、布局、清理、整顿带来的忙碌和疲累，但实施6S并将一切成果形成制度后，带来的确实一劳永逸的轻松和方便。定置化、可视化、制度化、习惯化，让工作模式回归到最简便，物品放置一目了然，使用规程清晰明了，免去了许多重复说明和解释，解放出更多的时间和精力投入核心业务。简而言之，6S给工作带来的是大方便、高效率。
试点单位推荐会结束后，地服部6S工作随即进入了全面铺开阶段。目前由于没有专项经费，地服部的6S工作都是靠“旧物利用”没有专业的地面划线胶带。自己设计标识模版用彩色A4纸打印张贴；利用搬迁利旧的纸箱，做成仓库储物箱；但在各级6S项目领导小组的带领下，大家克服了资源短缺的种种困难，在吃透6S核心理念的前提下，开动脑筋，亲自动手，积极开展旧物利用，用集体的智慧和勤劳的双手，为6S管理在地面服务部的顺利推进，铺平了道路。按照总体计划，地面服务部的6S项目小组在进入“巩固阶段”后将正式退出职能，6S工作将纳入各部门的日常工作范畴，由各部门主要领导作为第一责任人，长期地、持续地把“6S”工作坚持下去。
加强管理是企业发展、基业长青的永恒主题，尤其是在面对东航云南有限公司当前加快转变发展方式、实现“做强做优、世界一流”目标的情况下，全面开展诸如“6S管理”等形式的管理提升活动，具有强心健脑、正本清源，强身健体、培基固本的重要作用。地面服务部也将在“管理提升”的道路上，不断尝试、探索更多、更有效的管理提升新路子。（文章来源：民航资源网）