下面就我公司6S管理推行情况向大家作一个简要汇报。
　　我公司坚持整体推进、试点先行，把相山厂区化验室、加工厂、电站、经管部、政工部、劳资部，及众城厂区烧成车间、原料车间、电站作为试点单位，充分发挥试点单位带头引导作用，为6S管理工作积累经验。在公司领导的高度重视和各单位的全力支持下，6S管理推进人员认真推进落实、全体员工积极参与响应，6S管理推进工作取得一定的阶段成果。
　　一、推行的主要做法
　　（一） 以宣传为先导，强势灌输，营造全员参与的浓厚氛围
　　公司多次召开6S管理专题会议，大力宣贯淮海集团有关会议、文件精神及督导意见，在车间内部现场宣传，增强了职工对推行6S管理活动重要性和必要性的认识。同时，利用网站、广播站、集团公司网站和矿工报社等媒体平台，全过程宣传、报道6S管理推行情况。并通过各种宣传栏、宣传牌和改善之窗等工具，大力宣传6S管理知识，营造全员参与氛围。去年7月29日，举办的6S管理安全知识竞赛，更是提高了广大干部职工对6S管理的认识和参与热情。通过一系列宣传活动，让广大干部职工了解了6S管理的理念、内涵、标准和要求，深刻认识到推行6S管理的目的和意义，真正明白只有大力推行6S管理，才能提升企业管理水平，促进安全生产，提高企业竞争力。
　　（二）做好各级6S推行方案和实施细则等文件制定工作，使推行工作科学有序高效
　　去年3月底着手6S管理推行工作策划，成立了以公司主要领导为组长的6S管理领导小组，领导小组下设推行办公室，成立专项督导组和宣传教育组；各生产单位也按要求成立6S责任小组，明确分工和责任范围，以保证推行的全覆盖，不留空白，确保了6S管理工作有序、长效开展。
　　去年4月初开始拟定6S管理推行总体方案，以集团推行文件为指导，结合我公司实际，进一步明确推行指导思想、工作内容、目标效果和总体计划等。该方案经班子成员多次研讨后定稿，在去年4月15日动员会上发布实施。
　　各生产及辅助单位即着手制定本单位的推行方案和实施细则，细化推行阶段工作计划，明确责任分工、推行进度和保障措施等，并适时对存在的不足及时修订完善，使方案更能有效指导本单位的6S管理实施工作，促进6S管理的长久深化提高。
　　（三）加强6S管理知识的学习和培训，并转化为推行的意识和行动
　　去年3月30日，由公司前任董事长、总经理汤忠喜带队，组织40余名中高层和车间骨干到兄弟单位（淮北选煤厂）进行参观学习现场管理经验，对一些好的经验和做法加以借鉴、引用。
　　同时，公司邀请专业6S辅导老师到我公司进行现场诊断和培训，全公司管理干部90多人参加6课时培训。去年9月份公司还对各单位班段长分批进行了6S管理推行专题知识培训和研讨，累计20多课时、600多人次参加。在推行6S管理过程中，多次组织管理人员、推行骨干开展现场培训和指导，使基层员工对6S管理精髓和推行要点充分理解消化，增强推行工作的主动性。各单位利用班前会，采取“每日一题”等形式开展日常培训，把6S管理的学习、培训、实践作为一项基础工作来常抓不懈。为检验培训效果，还对各单位进行了测试。
　　为使培训学习更加深入，公司编写了《6S推行指导员工手册》，全员人手一册；南北两厂班段长以上人员配发了260套《6S督导师实用手册》和《国有企业6S宝典》，并要求班段长以上管理干部提交学习体会，评选出的优秀论文在公司内部网上发布，以便各单位互相学习交流，共同提高。
　　（四）认真总结，查找不足，持续改善，强化现场督导，严格奖惩，确保进度和效果
　　公司领导带队多次对全公司进行检查、总结了6S管理工作，查找不足，明确下一步推进思路及工作安排。
　　对于推行过程及时进行评价总结，奖惩兑现。公司每周一安全生产会前，由公司主要领导带队，分别对两厂区进行综合大检查，并在生产会上通报6S管理推行工作方面存在的问题和不足，及时纠偏，保障了6S管理工作的持续有效推进。
　　为了配合6S管理推行工作，进一步完善考核评价体系，充分调动职工积极性，认真研究制定了《“四卡”运作及“四星员工”和管技人员管理考核办法》，公司结合实际，将AB卡合并为B卡，实行BCD三卡运作，通过有效运行，基本上达到了预期效果，职工的工作有了标准，进行了量化，为考核提供了依据。同时对规范职工的行为、培养良好的工作习惯起到了促进作用。
　　各单位制定了自查自纠6S管理制度。进行以车间主要领导为主的周检查和以车间当日值班人员为主的日检查，基层员工在工段长、班长带动下，能够积极投入到6S管理推行工作中。具体表现为对自己的作业区、操作间、工具箱、工作台等彻底整理，全面彻底清理出不要品，对留下的必需品按公司要求，规范定置和标识，通过全员努力，逐步达到6S管理预期效果。
　　二、阶段推行成果
　　（一）全员思想观念逐步转变，员工素养不断提升
　　随着6S管理强力推行工作自上而下的不断深入，员工思想观念的转变、素养的提升从口头逐步落实到了行动上。促使员工认识到工作不仅要认真、细致、热情，还要严格按照相应的规范、标准执行到位，并随着循环性的学习、总结、改进，不断提高自己的业务水平和工作质量。从以前的“被动”接受到了现在的“主动”思考；从最初的迟疑倦怠到了目前的初步认可。现在，员工在各自的工作中，基本能够自觉做到现场环境干净整洁，有序地安全生产，逐渐养成自主管理工作习惯，树立了现场管理的新理念、新意识，形成了一种互相促进、共同提高的浓厚氛围。
　　（二）现场环境实现较大改善，基本达到推行预期效果
　　通过整理，实现了对区域和空间内各类物品有效分类，大量不要品被清出、回收，减少了库存，腾出了空间，节约了资金。据统计，共清除废旧物资30多吨，闲置物资10多吨，再利用物资10多吨。通过整顿，各类设施、物品摆放井然有序，大大缩短了寻找物品的时间，有效提高了工作效率。据统计，共油漆扶梯、护栏等3000多米，油漆车间大门30多个，油漆工具箱200余个，制作设备包机牌600多个、安全警示牌300多个，修复破损地面、墙面10余处，物品定置线、安全通道线、道路行驶安全线1000多米，各类看板200多个，并对部分库房、更衣室、办公室、会议室进行了粉刷，使生产环境、工作环境焕然一新。通过清扫与设备点检、保养、润滑等工作相结合，有效保证了设备安全运转，跑、冒、滴、漏得到有效治理，避免了各类故障、事故的发生。通过将6S管理与安全质量标准化相结合，持续开展安全隐患排查，安全效果更加明显，在去年第三、四季度安全质量标准化动态达标验收中，水泥公司被淮海集团评为“示范公司”。
　　三、目前存在的问题
　　第一，各种标准和6S管理体系还不够完善
　　第二，现场存在难以处理的粉尘污染，影响现场环境和员工身心健康。
　　第三，6S管理与生产中的各项工作有效结合还不够。把6S工作与其它工作割裂开，不能与各项工作相互作用，起到降低经营成本、提高工作效率、保证产品质量、提升安全水平、增强职工素质的作用。
　　虽然我们在6S管理方面做了一些工作，但运行还不够规范，还存在一些问题和不足，离6S管理的要求还有很大差距，下一步我们将严格按照集团的总体要求，学习借鉴兄弟单位的成功经验和好的做法，结合水泥公司今年工作部署，立足自身实际，在持续改进上突出精益化、精细化，务求实效、力求创新，努力以全面推行6S管理促进公司清洁生产，致力于塑造具有环保概念的现代化水泥企业新形象。