1、目的：
　　为了公司全体能很好地理解、运用6S管理方法，解除推行中的疑惑，让其在公司各个角落顺利开展，以达到提高企业形象，促使生产效率、产品品质及人员素养的提高，最终提升企业的国际竞争力。
　　2、适用范围：
　　公司全体。
　　3、6S推行常见问题解析：
　　（1）问：6S导入的时机如何选择？与生产发生矛盾时如何处理？
　　答：6S导入时机一般不宜选择生产旺季或有重大事件期间，否则会影响人力、物力、财力的投入。如果企业并没有明显的淡旺季，则需要在正常生产的同时，挤出一部分精力推行6S，但要强调的是，不应将生产与6S割裂、对立开来。其目的是使生产更顺畅、更有保证，它对现场管理的强化是结合在生产过程中的，并非独立于生产活动之外。当然，部分企业的状况是，生产都忙不过来，要加班加点，哪来时间？这个问题，一方面要分析，为什么忙？是否现场管理混乱？是否效率低下？人员都充分调动了吗？都积极、准确地工作了吗？导入6S正是为了解决这些问题。所以，有时间要做，没有时间更要做。另一方面，没有什么是停不下来的，尤其是有问题的运行。假如你是一名赛车手，比赛过程中发现车轮破了，你会说因为正在比赛而没有时间换轮胎吗？
　　（2）问：我是车间6S推行干事，如何在本车间有效推行6S？
　　答：车间6S推行干事是承接本车间与6S专员的纽扣，其执行力与责任心即在很大程度上决定了本车间6S推行的成效。因此，6S推行干事应：
　　①跟随6S专员了解、记录本事业部6S问题点及解决方法、要求达成之效果。
　　②对下发的《6S管理问题点改善数据记录表》附上改善日期及联络相关部门人员及时改善。
　　③跟进各部门改善情况，记录改善中的问题点，不要强调历史及难处，多想办法，多出主意，及时与6S专员进行沟通解决。
　　④及时与上级沟通，反映推进情况，争取上级的重视与支持。
　　（3）问：6S是否过于表面化？比如连水杯怎么放都要管？
　　答：通常表面的东西蕴含着实质。水杯任意摆放，是一时的方便。但是寻找起来是否费时？更何况任意摆放的水杯容易翻到，对设备、材料、产品构成影响。将水杯定位、标识，易于取放。其实质不正是“管理”吗？正如一位企业的老总所说，如果我的企业连水杯都能管理到位，不正是企业管理水平高的体现吗？
　　（4）问：我们车间线也划了，标识也有，可是员工总是不按规定摆放或摆放不整齐，怎么办?
　　答：这样的情况在很多企业都有发生。首先，我们应该检讨区域划分是否合理，是否便于取用物品或作业？标识是否清晰、醒目？其次，对员工都教育了吗？是否都理解相关规定的内容？有不同的意见或其他建议吗？以上两步确认之后，就着重于实施了。对于理解不透而违反规定的，主要进行教育。而对于故意违反的绝不姑息，应严厉批评甚至处罚。良好的工作习惯有时也要靠“压力”来养成的。当然，我们建议先树立样板区，样板区的巨大变化一定会让大部分人员积极主动地投入到6S的推行中去。
　　（5）问：如何让大家体会到6S的好处，然后参与到6S活动中？
　　答：宣传可以对观念造成冲击，教育可以学到一定的知识，更何况6S的基本出发点还是要从方便自己的日常工作出发来进行整理、整顿工作。但是，如果没有参与到6S活动中，是无法真正体会到6S的好处的。所以应先动起来，然后总结，再继续深化。
　　（6）问：6S带来了那么多“额外“的工作，又没有增加工资，怎么提高积极性？
　　答：首先，6S并非“额外”的工作，而是现场管理必不可少的工作。只不过过去积累的问题太多，难以一下全部改善，这当然要花一定的时间、精力去解决，这方面领导应给予大力支持。在推行初期可以适当的设立一些奖项，如优胜奖、创意奖等，激发员工参与意识。此外，6S的有效推行，在提高工作效率、减少差错、营造良好工作环境方面将产生良好的作用，大家的积极性也会被激励起来。
　　（7）问：有员工认为，我们的工作环境就这个条件，想干净就不用干活了！怎样说服他们？
　　答：在推行过程中我们发现，观念的改变比实际行动还难。所谓“人造环境，环境育人”，我们必须先去改变环境，才能在好的环境下培养出良好的工作习惯，而不是顺应现有的“脏、乱、差”环境，继续效率低下、马马虎虎、没有质量保证地工作。应该树立“要干好工作，就要整洁有序”的观念。更何况我们如今的车间地面都非常平整，且刷了地面漆，使得“脏、乱、差”能一目了然，这就更需要我们去很好地维护。如地面油污多，首先我们要对油污进行清除；其次，寻找污染源，进行根除改善。如果油污是由于设备老化造成的，在无法进行根除治理的情况下，我们可考虑用容器将油接住，并制定清洁计划，定期对油污进行清除。
　　（8）问：6S有无固定的模式？
　　答：这是在6S推行过程中常遇到的问题。在很多企业，许多员工甚至包括中层领导干部在推行的初期都有这样的要求：你就告诉我们这应该怎么摆，这应该怎么放，这应该怎么做就可以了，以后我们就这么保持。但实际上6S没有固定的模式，套用一句话，“只有更好，没有最好“。6S的根本就是提高员工的素质，让每位员工参与到现场的自主管理中来，不断地提升和改善现场的管理水平，而不是机械的执行命令，被动地做事。在6S推行初期，我们会根据企业的具体情况，提一些改进建议，到后期就是要培养员工的自主改善意识，根据企业的具体情况，采取不同的措施。
　　（9）问：在目视管理中要求做那么多的标识，有必要吗？
　　答：有必要，目视管理的目的就是能让大家一目了然地看到现场的状态，如果标识不清楚，怎能达到这个目的？我们都无法想象当自己到达一个没有路标、没有门牌的城市，结果会怎么样。目视管理中标识的作用也就是让大家能一眼就知道我要取的东西在哪里，我要把东西放在哪里，现在设备的状态是否正常等等，绝对不是多余，也绝对不是为了好看。
　　（10）问：物料没有整理好，是因为我申购（申做）的货架没有回来（做好），是我的错吗？
　　答：首先，我们要清楚一点：就算没有申购货架，物料整理工作也要进行，最起码可以将物料摆放整齐；其次，我们要对申购单的状态进行关注、跟进，对申购很长时间仍未回者，必要时可走程序进行投诉。
　　（11）问：仓库单据种类多，部分单据状态不明（是否使用），事业部对单据更新后的信息没有传达给仓库，导致仓库过期单据屡清不止，在这种情况下，请问如何管理好仓库单据？
　　答：首先，单据种类多，更有必要对单据分类、分事业部、集中、标识管理，这样区域明确，寻找便捷；其次，单据状态不明，需对其进行清理，将不明使用状态的单据清理出来，拍照记录，发给各事业部进行识别，然后对有用的单据标识管理，无用的单据进行变卖或废弃处理；第三，制作相关文件，要求各事业部将更新单据的信息及时传递给仓储部，并且在每次申购单据前必须由仓管签字确认后才能进行采购，减少重复申购而造成单据积压。
　　（12）问：车间设备、物料太多，而实际空间有限，这能成为我们做不好6S的理由吗？
　　答：6S是现场管理的基础，我们不能以任何理由作为我们管理不好的借口。车间实际空间小，那我们就要作诊断，看是否真的小。首先，看设备有没有闲置、多余、无用的，物料放置区能不能缩减，物料架有没有合理利用，文件柜、样板柜要不要精简等；其次，经过诊断，若空间确实狭小，则需要考虑扩充车间，如增加车间，这需要走流程，一步步申请。目前，我们公司仍有很大的场地尚未使用。
　　4、6S推行实施技巧：
　　在推行6S的过程中，我们不能盲目推行或应付检查，这样不仅效果不好，反而会事倍功半，无法营造出改善氛围，易引起员工的反抗或抵触，造成不良影响。时时寻求效率进步，事事讲究方法技术。以下技巧的合理运用可以帮助我们6S的推行：
　　①“破冰行动”。如召开员工动员大会、启动茶话会、恳谈会，让全体员工都知道6S工作的重要性，引起他们的重视。
　　②“寻宝活动”。各事业部可以组织员工开展“不要物”寻找活动，可以分组或分个人进行，针对表现好、成绩好的组或个人可以申请奖励，此方法可以定期开展，如每三个月、半年开展一次。
　　③看板管理。看板管理也是一种有效的目视管理。合理利用看板来作6S宣传：张贴6S知识、部门改善情况、优秀改善案例、优秀员工等信息，让全车间的员工都关注6S推行动态与推行成果。
　　④早会制度。亦称晨会制，早会内容可包含：上一班次的生产状态、品质异常、设备运行状态与安全、工序生产安排、6S检查结果、表扬与批评、公司文件精神传达、礼貌用语等。坚持早会的运行，有利于团队精神的建设，营造全员良好的精神面貌，提高管理者自身水平，提高工作布置效率，使大家养成遵守规定的好习惯。、
　　⑤6S评比。部门内部也可开展6S评比活动，可分组进行，奖优促劣，结果展示。此方法可以定期开展，如每两个月开展一次。
　　⑥制定6S日。在每周或每月制定6S日，在6S日这天，部门内应无条件全面开展6S工作，此方法容易让大家重视6S工作的开展，养成良好的习惯，营造改善氛围。
　　5、注意事项
　　①认知改变。

改善的三个阶段

　　任何新事物从认识到接受都需要一定的周期，6S管理也不例外。通常，6S推行从初期运行到习惯化、标准化都需要经过抵触期、降服期、主动期三个时期。
　　首先管理人员要理解这三个时期：抵触期指6S运行初期，员工认为做6S工作是在给自己增加工作量，因而会引起他们的反感，甚至抵触；降服期指通过一段时间的运行，员工已经开始逐步接受这种管理方法，慢慢转变自己的行为习惯；主动期指员工已经完全接受了这种管理方法，并养成了自主遵守、改善的好习惯，营造出良好的改善氛围。管理者需要关注思想→行动→成果→进步间的关系。
　　②思想改变。首先，世间万物都是在不断变化当中，没有一成不变的事物。所以作为管理者要用变化发展的眼光看问题。例如在车间里，除了用石头砌成的石柱不能动以外，所有设备、物料都是可以移动的。有时候为了使得车间布局更规范，使用效率更高，管理者可以重新规划自己的车间，不能让现有布局束缚了自己的思想。其次，管理者不能强调历史，如“几年前就这样管理的，现在就要这样管理”之类的话。要清楚，以前的做法不一定是对的、完美的。公司要发展，就要改革，革除以前的坏毛病、老问题，如果管理者抓着历史不放，那就成了阻碍公司发展的绊脚石。
　　③心态改变。首先，6S管理要求大家从小事做起。有人说，把简单的事情做好，就叫不简单；把容易的事情做好，就叫不容易。小事做不好，大事能做好吗？这就强调一个人的心态问题，不能大错不犯，小错不断。6S管理强调标准性与规范性，管理者应带好头，严格要求下属去遵守、执行；其次，做6S是一个持续改善的过程，不能中断。因为6S管理没有最好，只有更好。管理者不能偷工减料，员工不能搞“上有政策，下有对策”。
　　④真正的执行。没有执行力的管理是失败的。做6S最忌讳的就是做事拖拖拉拉。当部门被检查出有6S问题点时，管理者或员工总说“有时间我就改”或是“最近太忙没有时间”之类的话，让6S工作无法继续推行下去，这样的管理者或员工都是不称职的。一个部门的管理者有没有执行力，将直接影响部门内6S工作开展的效果。