面对竞争日益激烈的市场，很多制造型企业出现了交货拖期、库存产品占压资金、产品质量不稳定、生产系统效率低等不良现象，这些都已成为阻碍其生存和发展的致命因素。因此，引入6S管理，是实现企业精益化管理的必然要求。
　　6S管理是现代企业中行之有效的一种现场管理理念和方法。6S管理包括：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全六个项目。
　　整理（SEIRI）——将工作场所内的物品区进行必要和不必要标识，将必要的物品留下，不必要的物品处理掉，杜绝乱堆乱放、物品混淆。
　　整顿（SEITON）——把留下来的必要用的物品依规定定位、定量摆放整齐，明确标识。
　　清扫（SEISO）——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。防止污染的发生。
　　清洁（SEIKETSU）——使工作环境及设备、仪器、量具、材料等始终保持清洁的状态，并养成坚持的习惯，并辅以一定的监督检查措施。
　　素养（SHITSUKE）——让每位成员养成良好的习惯，树立讲文明，积极敬业的精神，如尊重别人、爱护公物、遵守规则，有强烈的时间观念等。
　　安全（SECURITY）——重视全员安全教育，制定相关安全作业制度，防范于未然。
　　目前，国内的许多知名企业都在推行6S管理。应该说，6S管理是企业基础管理工作的基石。一方面，它对于改善企业工作现场环境、加强现场管理、维持良好的工作秩序具有重要作用；另一方面，6S精细化管理模式的推行，也是提高员工素质、促进企业安全生产、提升企业管理水平的有效途径，对提高企业的产品品质，塑造企业的良好形象和创新发展有着积极而深远的影响。
　　一、当前国内制造型企业生产中存在的问题
　　1、基础“6S”管理方面
　　整理、整顿尚有欠缺，现场存在很多问题点，定置管理混乱。目视管理不明确，缺乏标识。
　　标准规范化管理不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理。
　　设备维护保养机制不健全，故障较多，停机次数频繁。
　　2、生产运营与生产现场方面
　　人员生产理念落后，没有形成以定单为中心的生产运作理念；生产统计与分析系统不完善，难以有效评估公司生产系统的状况；生产模式造成中间在制品较多，占用了较大的资金和生产空间；对交货期不断调整，不能及时暴露并解决制造过程中的问题，造成系统反应速度缓慢；现场缺乏作业标准，员工作业不规范，随意性强，造成品质不良；现场无标准作业管理的目视工具，管理混乱，现场物流管理缺乏标准，造成物流混乱。
　　3、品质管理方面
　　品质管理体系不够健全，制造检查、质量管理检查、自主检查等检查体系有待加强；质量的过程控制能力较弱，造成大量的质量成本损失；品质的目视管理、预防管理、事后品质对策改进做得不够；质量数据分析不彻底，无法进行作业行为的改善。
　　4、管理气氛及人员能力方面
　　管理技术需强化掌握，特别是发现问题、解决问题、独自处理问题的能力，同时需要先进管理理念的培训。
　　因此，企业推行及实施6S管理，加强生产现场管理，解决当前企业普遍面临的生产管理等问题，具有重要意义和参考价值。
　　二、实施6S管理的益处
　　6S作为现代企业生产管理方法的代表，在有效实施和合理运用的前提下，能够给国内制造型企业带来巨大的效益和生产改善。
　　1、组织文化收益
　　通过6S工作的开展，能强化精益求精的过程质量意识，而不是检查质量意识。6S讲求的是细节出效益，这对于中国传统文化中不求甚解的习惯是一个很好的改善。
　　2、经济效益收益
　　能使质量损失降低、库存降低（不包括合理原材料和成品）、生产周期缩短、设备故障停机率降低。
　　3、员工素质收益
　　能提高员工精益求精的意识，提高员工发现问题，解决问题的能力，提高员工对现代管理技术的掌握与运用能力，养成员工规范做事和良好习惯。
　　三、应用6S效果不佳的因素
　　1、有实施6S意识，但无实施6S的系统方案
　　这种“病症”的表象就是，企业在现场只有几条标语，没有相应6S管理制度和检查活动。这种企业实施的所谓6S活动，会随着标语逐渐陈旧、破损、消失，而消失殆尽。
　　2、有实施6S管理活动的系统措施，但得不到上级或其他部门的支持
　　生产部门实施6S，需要其他部门的支持。6S管理非常严格、繁琐，孤军奋战的生产部门，时间一长会失去心理平衡，进而影响实施6S的积极性和效果。
　　3、有具体的6S活动，但无成文的管理制度
　　没有规矩，不成方圆。实行6S活动时，一开始就进入执行状态，安排人员每日检查，搞得声势浩大。然而，由于没有制订6S活动管理办法，谁查？检查内容是什么？以何为标准进行检查？检查以后如何处理？处理标准是什么？诸如此类的问题，由于缺乏管理制度进行事前规定，随意安排。让执行人和实施人无所适从，让大家对6S活动的公信力、认可度大打折扣。
　　4、对6S认识过于肤浅
　　以为6S就是搞搞卫生，认识不到6S是通过日常细节的处理，预防大问题产生的意义。时间一长，没有认识上的动力，6S活动就慢慢流于形式。大家视6S检查为挑刺活动，充满敌意，不积极、不配合。
　　5、定位不同
　　许多企业管理者将整洁、清扫认为是卫生问题。与生产是两回事。一旦工作忙时就可以放在一边，或者当有上级领导检查工作时来一次全面的大扫除，做给别人看。实际上6S是现场管理之基石，6S做不好的企业不可能成为优秀的企业。
　　6、方法不同
　　许多企业热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的运动，似乎相信在企业多制定一些诸如“员工十大守则”就能改变一个人，提高人的素质。这种没有结合日常工作的空洞口号、运动，对提升人的素质几乎没有任何帮助。反观世界优秀企业，都把6S看作现场管理必须具备的基础管理技术。6S明确具体做法，什么物品放在哪里、如何放置、数量多少合适、如何标识等等，简单有效，且融入到日常工作中。
　　四、实施6S的关键
　　制造型企业要想很好的推行6S管理，有四个关键：
　　1、目标明确，既要对最终达成的目标明确，也要对中间过程目标明确，要制定各种标准，包括效率改进标准、作业标准、状态标准、考核标准等；
　　2、改变观念，只有每个员工改变原有看待问题、开展工作的方法才能把工作落实到实处；
　　3、人员到位，对于此项工作，要保证“谁能做事谁来做”；
　　4、衔接得当，对于各部分内容要合理衔接，避免造成基础不牢而下一步工作难以开展。
　　五、加强6S管理的具体措施
　　1、完善6S日常管理的组织模式
　　推行6S管理工作如同进行一场战斗，要取得胜利，事先就要进行精心策划、周密部署，建立完善的组织模式。企业各部门也应成立推行组织机构。根据组织总体实施方案和实施计划，提出部门的实施方案和实施计划，并具体落实到责任人等。企业推行6S管理应该成立一个强有力的推行工作团队。该队伍可由5～15人组成，人员来自生产计划、生产车间、品质控制、设备维修、采购、行政及其它部门，并由企业主要领导直接负责。同时设立6S推行办公室，下设若干工作小组，具体负责6S管理相关项目的推行工作。
　　2、制定严密的6S活动计划
　　主要工作内容包括：
　　(1)制定推行6S管理的工作目标、责任、工作的方式；
　　(2)编制推行6S管理整体规划、实施步骤、方案和方法；
　　(3)编制推行6S管理员工教育和培训计划；
　　(4)制定推行6S管理考核评价制度、考评及奖惩方法；
　　(5)定期(如每周)召开专门会议，对前期工作进行总结，提出问题及整改措施等。
　　3、实施样板区先行
　　要制定详细的初期试行计划，以样板区先行(而不是整个工厂范围内全部突然地开始实施6S管理)是可取的。在取得经验后逐步推广。以最容易做、最明显的改善成果，使组织内的每一位员工都能身临其境感受到6S管理的威力，从而改变意识，建立信心，这对全面推行6S管理大有帮助。通过样板区的变化引导员工主动接受6S，并在适当时间有计划地导入问题票、红牌作战、目视管理、日常确认制度、6S考评制度、6S竞赛等。在形式化、习惯化的过程中逐步树立全员良好的工作作风与科学的管理意识。
　　4、积极宣传6S管理的实质
　　企业应建立起随时、随地、随人的宣传培训机制，通过宣传教育，采取多种行之有效的手段，说明推进“6S”管理工作的精神要点，让每个员工都毫无疑问的去执行，并在实行过程中，让大家参与，参观学习效果显着的“6S”管理工作的样板场所，大家相互观摩或给予指导。让员工不断认识6S意义与作用，纠正他们对6S的误解和曲解。利用各种方式提升全体员工对6S的认识。如车间，可利用晨会5～10分钟时间向大家宣导6S的重要性，对比6S实施前后车间工作环境与效率的改善情况。设立6S看板，公布6S活动先进与落后区域情况，让大家在对比中体会6S的重要性。定期召开6S会议，总结、探讨6S活动的经验和新的方法。
　　5、推行6S管理的标准化
　　6S推动中强调标准化的目的在于降低成本，提升产品质量，提升形象，减少浪费。国有国法，家有家规。做任何事情，为了使其有据可依，并增强其权威性，必须先设计好程序文件，规范事件的处理流程和内容。在制度方面要尽量考虑周全，从6S组织结构到各责任区域及6S责任人的明确，从检查流程到6S评比与奖惩，事先都应有规范。让大家心里明白该如何做才是正确的。至于其他具体的操作细节可以用6S会议记录等其他文件来补充。
　　6、培养6S管理的良好环境
　　6S管理要从环境人手，加强“硬件建设”，促进员工“软件”，比如环境认同、企业认同、制度认同、团队认同，从而培养出员工的标准意识和惯性思维，能够自觉自律达到标准。
　　7、持续进行6S管理的监督检查
　　监督检查中，企业可通过请专家进行现场检查指导，有效地推进现场管理工作的改进。还可成立6S检查小组，在6S推行过程中，针对不同阶段进行检查督导，保证6S管理推行达到要求和按时完成。
　　8、加强评比，提高活动积极性
　　评比可分月度、季度和年度，物资和精神激励并重。比如，可以设置流动红旗，可以把评比结果与绩效考核挂钩，与调薪和晋升相关。
　　9、建设包含6S在内的企业文化
　　建设包含6S在内的企业文化，让全体成员理解、支持6S员工，只有让6S深入每个员工思想意识之中，才能从根本上消除“6S孤岛”现象。
　　总之，实施6S管理制度是一项长远的实施活动，给企业的经营管理必将会带来深层次的改善，同时我们也应清醒地看到，任何制度的实施和完善都将是一个长期的过程，不可能“毕其功于一役”。实践证明，通过坚持不懈地推行“6S管理”，能有效改进产品品质，提高服务质量，最终实现企业品质的飞跃。