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某水泥企业6S管理成果汇报材料

来源:    发布时间:2015-08-22 16:46     浏览次数:

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  近几年来,我们一贯坚持,在日常生产经营中,管理是统揽各项工作的纲领,是在变化的环境中获得竞争优势的韬略,也是抢抓机遇、赢得先机的法宝。正是基于这样的认识,我们没有停止过对“创新管理求发展,塑造名牌树形象”的不懈探索。一九九六年,针对物价上涨带来的生产资料价格过高,产品价格居高不下,致使企业在市场竞争中处于劣势地位的不利情况,公司大胆借鉴和引入邯钢经验,并与企业实际有机结合,全员参与,强势推进,形成了独具特色的成本、质量双否决管理机制,有效地控制住生产成本,同时,产品实物质量也大幅度提升。九九年,我们针对国内外先进企业成功推行6S管理经验,深刻地认识到,这一起源于日本,现为国内知名企业普遍采用的科学管理理念和方式,必将有着极其深远的发展前景,也正是我们多年来刻意追求、不懈努力的管理目标。它的全面导入,必将为公司的变大变强注入强大的活力(内趋力)。在历经多次学习考察及认真分析公司现状后,公司上下形成共识,即全面导入6S管理后,将对公司多年来常抓不懈的周一、周四安全、卫生、设备、劳动纪律大检查提供强有力的理论保障,更重要的是,两者的成功对接,必将规范上述企业行为,丰富企业管理内涵,提高企业管理档次,从而为全面提升企业管理水平夯实基础。我们在导入“6S”后,借鉴成功企业的经验加入了“安全”因素,置“6S”于安全这一平台上,以安全来支持“6S”,以“6S”来保证安全,形成了“7S”。并于2002年6月全面推行6S管理法。
  一、涵义的升华
  所谓6S管理,是在国外“5S”基础上发展起来的,“5S”即:整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE),我们又提炼加入“安全(SAFETY)”这一要素,形成“6S”。其中:整理是指:将工作场所中的任何物品划分为必要的与不必要的,必要的留下来,不必要的彻底清除。整顿是指:必要的东西分门别类,依规定的位置放置,并摆放整齐,加以标示。清扫是指:清除工作场所内的脏污,并防止脏污的发生,保持工作场所干净亮丽。清洁是指:将上面“3S”实施的做法制度化、规范化,并贯彻执行及维护。素养是指:培育员工养成遵章守纪、讲究卫生、规范作业的好习惯,营造团体精神。安全是指:强化员工安全意识,严格遵守安全操作规程,防微杜渐,防患于未然,真正达到“三不伤害”(即:不伤害自己,不伤害他人,不被他人伤害)。
  我们发现,借助6S管理取得成功的企业,均是机械加工、制造、装配等自动化流水线较强的企业。对于现场物流大,品种较多且无规则形状、粉尘严重的水泥企业来说,其推行难度是可想而知的。为了保证推行成功,我们首先在思想认识上结合本公司实际,对6S管理的内涵进行提升和拓展,提高思想认识,制定高的起点。在具体的学习和认识过程中,我们把这项工作作为企业文化建设的一项重要内容,结合行业特点和具体实际,不断延伸。在基本整理的过程中,依据“5S”的基本原理,理清所有物资,让员工学习、熟知所属范围内的工具、设备、工艺方面的技术参数和维护保养知识,确定所有设备、物资、材料、资料的固定放置位置,依管理标准统一标识。在整个提升过程中,重点强调员工素养,综合素质的提升。不断提升员工品质,革除员工的马虎劣习,统一员工的行为,规范员工的作业程序。以规范、合理、科学的规划来储存原燃材料;按规范的作业法来保证设备安全运行、产品质量的稳定及员工生命安全,降低生产成本,提高经济效益。6S管理在我公司经过一年的推进,其最终目的已不仅仅是现场管理的规范化,现场管理只是其中的基本一项,其最终的目的已升华和提高了一个高度,即:以干净、整洁、舒适的工作环境和工作场所,来提高工作效率;以规范合理、一丝不苟的标准化作业法,来保证安全,提高产、质量,降低安全成本;以高素质的员工队伍来保证设备的高效安全运行,维护工艺纪律,确保产品品质;以科学、合理的标识,准确计算各种原燃材料、备品备件的合理库存,盘活资金,提高资金利用率;以较低的成本,安全干净的生产环境、高素质的员工队伍,确保企业经济效益的增长。
  二、具体作法
  (一)提出明确的目标,全面导入6S管理,实现管理理念的提升。
  在推进初期,我们深刻地认识到,公司现行的定期安全卫生大检查与6S管理,两种管理方式虽然有着相似甚至相近的地方,但提出明确的目标,才是全面实现对接和相融的关键。定期安全卫生大检查,推行多年,成效显著,但如何使每周、每日、每班都达到“检查日”的标准,“6S”的标准化、规范化、制度化作业,为其提供了条件和可能。经过深思熟虑,我们提出推进6S管理的目标是:为员工创造一个干净、整洁、舒适、合理、安全的工作场所和环境,最大程度地提高工作效率和员工士气,让员工工作得更安全、更舒畅、更愉快,充分发挥员工的主动性、能动性和积极性,将资源浪费降到最低点,最终实现提高企业成本管理水平,提升企业综合素质和提高企业经济效益的目的。
  (二)提高认识,走出误区,整章健制,使推进工作有章可依,形成制度化。
  推进初期,由于我们认识上不能够抓住精华,把握精髓,加上个别试点单位急功近利、操之过急,造成全体员工误认为6S管理就是全员的大扫除。为了统一思想,转变观念,提高认识,我们先后组织公司高层管理人员赴北京等地参加专题培训,取“真经”。“6S”活动伊始,为强化组织结构,成立了推进领导小组,配套设置推进办公室,聘请公司主要管理人员担任督导师,车间、班组设立督导员,形成“三位一体”、齐抓共管的新格局,为深入推进提供强有力的组织保障。通过在公司内开展知识讲座、专题辅导、知识竞赛等活动,有效借助黑板报、广播、标语等舆论工具,强化宣传,营造氛围,为推进工作把握正确方向和立足高起点进行铺垫。同时,汲取先前推进中的不足,将6S管理推进工作制度化。注重借鉴国内企业推进的成功经验,结合公司实际,组织人员详尽制定了全面的《强化管理、以严治厂》“6S”活动推进实施方案。明确提出了五个推进阶段,即:第一阶段为组织学习、提高认识阶段。侧重利用班前班后会、黑板报、《企管简讯》等进行宣传,并通过现场抽问、个别抽考、全员参与“6S”知识答卷等方式,使广大员工进一步理清思路,统一认识,更进一步掌握“6S”管理与ISO9001质量认证、全面质量管理等其它管理的相互关系。在提升认识的基础上,找准契入点,落实着眼点,探讨推广技巧,升华“6S”涵义,为提高推进标准夯实基础。第二阶段为集中治理整顿阶段,分五个方面(厂容厂貌、设备、安全、环境、劳动纪律)制订目标。在对厂容厂貌的总体要求方面,制订了12个细则标准;在对设备的总体要求方面,制订了33个细则标准;在对安全生产的总体要求方面,制定了18个细则标准;在对环境的总体要求方面,制定了10个细则标准;在对劳动纪律的总体要求方面,各生产厂、经济实体、部室制订了细则标准。同时,针对生产比较紧张的基层单位,确定出分步实施计划,提出有条件的先干,暂不具备条件的等待先推进单位取得阶段成果后,直接参照吸收改进。针对公司机关各项标准不一的问题,由推进办公室统一出台机关“6S”标准。第三阶段:制定主要任务和目标。一是继续深入开展五个治理整顿,初步验收,通过“反复抓、抓反复”,防止“反弹”,巩固成果,提高水平;二是贯彻加强“以人为本”的思想,分四个层次夯实,即厂级、车间、班组、员工;三是以强化基础管理和基层建设为目的,补充完善规章制度,先后完善工艺管理规程、设备管理规程、安全管理规程、岗位责任制等各类规章制度七大类三百多条,用制度来巩固成果。第四阶段:验收阶段。先后出台13项验收标准,量化、细化验收指标,分类实施,组织验收。第五个阶段:实施激励措施,确保运行正常,并持续不断的加以改进。
  (三)以强化点、线、面的现场管理为切入点和突破口,全面推动6S管理活动走向深入。
  近几年来,我们通过执行ISO9001:2000族标准,使现场管理等工作有了一定的改善,但也存在原燃材料、备品备件、办公用品、文件资料等存放不规范、标识不清、寻找困难、管理不力的问题,同时,个别时候还出现突击搞卫生应付检查、员工违纪现象。因此,在推进中我们采取选好原料现场、库房现场管理两个“点”,水泥三厂新型干法生产线,公司机关一个“面”。遵循由局部推动整体,一条生产线促进三条生产线,公司机关带动基层机关的分层推进方法,促使“6S”管理工作走向深入。
  原料现场管理按便于生产的原则,首先进行区域划分,后分品种,以存量大的原燃材料为主,规范存储形状、质量标识,使原料堆场接近几何形状,有形堆放。这样不但易于计量,便于存取,而且保证了多点搭配、均化使用的工艺要求,有利于原燃材料质量进行事先控制。库房现场管理首先对全部物资一万余个品种进行重新规划,分门别类按“五•十”标准码放,并统一标识。通过库房物资存放示意看板、小库内分区示意图及存放物资标识,即使非专业人员也可以轻易找到所需物资,达到“按示索物、一目知数”的标准。
  在水泥三厂生产现场管理上,我们主要运用了看板管理、目视管理、定点摄影、红黄牌作战等方法,对看得见的、看不见的、高处的、低处的、设备内的、设备外的,进行彻底清扫及全面普查。在各车间、班组设置生产、卫生及专用工具放置区,坚持每班交卫生、交现场、交设备运转情况,使生产现场达到一平(厂区内平整)、二净(门窗玻璃净、厂区马路净)、三见(沟见底、轴见光、设备见本色)、四无(无垃圾、无杂草、无废料、无油垢)、五不见(不见烟头痰迹、不见乱堆乱放、不见坑洼积水、不见废钢废料、不见残土垃圾)的标准。在三厂取得宝贵经验的前提下,我们积极向公司其它生产单位推广。各生产厂借鉴三厂经验及本单位实际情况,在推广过程中又发明出五按五干五检(“五按”就是按程序、按路线、按标准、按时间、按操作指令;“五干”就是干什么、怎么干、什么时间干、按什么路线干、干到什么程度;“五检”就是由谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检查的标准是什么、检查结果由谁负责落实)、工作程序图(标示所属工作职责、设备巡检路线、设备保养点、保养方法等)、时间序列分解图(把一个班次分为8等份,每等份为1小时,再把1小时的时段分为4等份,每15分钟为一个单元,将8小时划分为32个时间单元,每个时间单元内注明1-3个序号,每个序号代表一个工作内容,这些序号与岗位操作规范表中的序号一一对应)、岗位工作程序内容表(把各岗位工作程序,按序号分别列出,并为各项工作注明操作内容、操作方法和检查标准)等方法。
  机关工作现场管理,我们陆续制定和出台了文件资料、办公设施整理标准以及办公室卫生标准、着装标准、早操标准、礼仪标准、一日常规等,配套下发推进进度表,并由总经理亲自带队,周周督导检查。首先,我们从整治办公室环境卫生入手,对办公设施统一配发,执行相同摆放要求并加以标识。就以文件资料而言,无论文件柜还是抽屉内的,必须按已处理、未处理、待处理三个区域分别摆放,并按先后顺序排列码放。强化员工文明用语,要求员工从简单的“您好、谢谢、对不起、再见”等问候语做起,在潜移默化中寻找差距,迎头赶上。推行首问一站式服务,即使非本单位接待事宜,也必须予以引进和介绍。规范员工日常行为,要求员工在公司任何地方行走,必须一律靠右行,走路不吃食物,不勾肩搭背,不喧哗打闹。在机关员工行为规范达到“6S”基本要求后,我们将其推广到生产一线,为生产系统制定了办公室整理标准、全优班组整理标准、生产岗位整理标准等。通过规范公司全体员工的日常行为,营造了员工间友爱和谐的工作氛围,相互沟通更趋顺畅,大大提高了工作效率。
  (四)狠抓安全规范与防范管理,为深化“6S”管理工作提供强有力的支持平台。
  我们引入6S管理后,就将其置于安全平台,以安全要素有力地支撑着前五个要素。安全工作从大处着眼,小处着手,成为企业日常工作的核心内容之一。在生产一线,我们将设备重点安全防护部位漆上红线,以示警戒。通过制度上墙和岗位看板,规范员工工作区域、工作职责、巡检路线;规范各类压力表、电流表、电压表的安全线和警戒线;规范设备铭牌。同时,通过各种安全警示牌,警示员工时刻注意安全。始终坚持安全监护制度,在重点防范部位设置消防设施,并定期检查其有效性。安全工作重在防范,我们每周检查督导,现场研究寻求安全保障措施,不断持续改进,从而为员工营造了一个安全的工作环境,降低了企业的安全成本,提高了员工遵守安全规章制度的自觉性。
  总之,通过一年的推行,一个客观上高浓烟、多粉尘的企业,经过人为的主观努力,如今变得生产现场井然有序,办公场所窗明几亮,工房墙壁清洁干净,机械设备亮丽光洁,员工穿戴整齐规范,公司上下洋溢着一股昂扬向上、力争上游的奋进气氛。
  三、取得的成果
  当前无论是国内,还是国外,导入并推行“6S”的企业,主要是流水线较强的企业,如:电视机制造厂、汽车装配厂等。对水泥生产企业引进6S管理,尚无现成的经验。在引进当初,许多人彷徨、猜疑,但经过一年的运行,看到所取得的成果,全体员工既吃惊,又感到兴奋。“6S”给我们带来的变化太多了。
  (一)规范化的现场管理,促进了劳动生产率的提高
  6S管理注重的是“现场、现物、现事”。我们对环境治理整顿的整体目标是创建花园式工厂和花园式生态住宅区。通过“6S”管理,现场管理发生了翻天覆地的变化。各种原燃材料在规定区域内按同一高度、有形堆放,标示牌明确地表示出该原料的名称、产地、质量、使用状态及责任人。办公室内设施统一齐全,摆放美观大方,无论是桌面资料、文件架资料、文件柜资料,还是抽屉内资料都摆放整齐规范、标识清晰,一目了然,存取十分方便。车间内各类管理看板、设备铭牌、物件标识整齐齐全,建立起了完整的理念识别系统、行为识别系统和视觉识别系统。通过这些看得见、摸得着的工作,无形中提高了每个员工的工作绩效,生产中不再为原燃材料存储的不匹配、协调而忙碌,机关工作人员不再为一份资料而花上几小时的时间去翻找,车间员工不再为找工具而东奔西波延误检修时间,库房人员不再为一个零配件而翻遍货架,而管理人员也不再为千万次重复的协调工作而无为。一切工作都在紧张、有序、高效地运行。取得了设备故障停机率同比减少了三分之二,设备运转率同比提高六个百分点,工艺违反率控制在1.5%以内,增加产值54.48万元的好成绩,全员劳动生产率明显提高。
  (二)制度化的作业程序,保证了生产成本的降低
  如何把简单的,每天重复的工作做好、做细,我们对每一个岗位都制定了岗位操作规程和工作标准,做到“每一个人的工作有标准要求,每一天的工作要符合要求,每一项工作要按要求去做好”的“三个一”自检标准。通过岗位责任制的落实,为生产带来了巨大潜能。以日产1000吨回转窑为例,今年五月份,日均产量达到了1188吨,创下了投产以来的最高水平。通过对原燃材料的整理,按生产目标和工艺配方计算合理存量,控制无序堆放和盲目存储,极大地盘活了资金,仅此一项,每年盘活资金40余万元。库房是各生产厂零配件、备品备件配送中心,它的管理向来被认为是“老大难”问题。原来由于物资积压严重,保管人员也说不清某种物资有无库存,加之在不了解生产计划的情况下,盲目购进,造成许多物资因技术革新而大量积压,占用资金达二、三百万元之多。“6S”推行以来,我们一次处理废旧物资55万元。同时,实行“资金”动态管理看板,以每月的库存物资资金续时动态管理来控制库存,严格计划审批制度,加大考核力度,做到保障生产,减少库存,盘活资金,为实现“零库存”打下了坚实基础。岗位定员的多少,不仅反映了员工工作效率的高低,而且也是减少财务费用,降低成本的途径。以往我们每年定岗定员,基层单位总是千方百计的增加定员,不肯减少一个,自“6S”推进以来,随着工作绩效的提高,在2002年底定岗定员时,各基层单位主动提出减员,生产系统一次性减少定员12.31%,仅工资开支一项,年节约资金34.2万元。
  (三)标准化的工作准则,保障了生产的安全运行
  安全事故大都是由于违章操作和责任心不强而造成的。“6S”提出的规范化、制度化、标准化作业,就是为安全提供一个有力的保障平台。“有规定按规定做”,这是安全生产的利器。遵守安全生产操作规程,可以达到“三不伤害”的目的;按规定巡检,依标准检查,可以保障生产的有序进行;认真操作,精心维护,可以保证设备的安全运转;按规定着装,依制度作业,可以保障员工的生命安全。这些都是“6S”带给我们的感悟和体会。现在公司上下“人人讲安全、事事讲安全”已蔚然成风,安全生产氛围高涨。以上岗戴安全帽为例,推行伊始,一则重,二则冬天冷、夏天热,工作起来不方便的抵触情绪非常浓重,并以水泥厂又不是矿山、建筑业为由进行指责。但随着推进的深入,埋怨没了,指责没了,上岗戴安全帽已成为每个人的自觉行为,因为大家看到了安全帽的真正作用。进入生产岗位低矮区域撞头受伤、高空坠物致伤的现象被彻底杜绝。这些实实在在的实例,产生了潜移默化的作用,有力地保障了安全生产。
  安全不仅是企业形象的一个反映,同时也给企业带来巨大的效益。我们正是通过“6S”,构筑起了切实可行的安全平台,降低了安全成本。2001年,全公司发生各类安全事故24起,损失约17.4万元。2002年,发生各类安全事故19起,同比减少了5起,安全成本当年就下降了近10万元。
  (四)为培育员工品质,注入了新的活力
  6S管理的最终目的,就是通过整理、整顿、清扫、清洁,从而提升人的品质。为了规范员工行为,培育员工良好的品质,我们制订下发了《山泥集团文明规范》和《员工行为规范守则》,对传统的“厂兴我荣我富,厂衷我耻我穷”的行为要求,进行科学规范,注入新的理念。在管理上我们坚持“以人为本”,建立健全有利于人才脱颖而出的管理机制,建立有效的激励机制和约束机制,使每一位员工个人价值的实现与企业的发展有机地融为一体,最终实现民主管理,创建全天侯的“阳光地带”。让员工张扬个性,创造性地开展工作,提高员工的自主创新能力。在员工的行为规范上,我们制定了规范的一日常规和目视管理标示,让员工每时每刻都检讨和反省自己的行为,是否符合规范要求。一个人的行为举止,可以反映他的素养,一个企业员工的行为,可以反映一个企业的管理水平和员工品质的高低。我们正是通过“6S”,使员工的品质得到了提升,企业的管理水平得到了提高,企业的发展才有了永续的动力。
  (五)为企业文化建设,注入了新的内涵
  企业文化是一种现代企业的管理思想和管理方式,体现了企业及其成员的价值准则、经营哲学、行为规范、共同信念。通过“6S”管理,使我们对企业文化内涵的认识有了延伸,我们认为,“6S”管理也贯穿于企业文化建设的始终。
  一是有利于企业核心竞争力的形成。企业发展靠核心竞争力,而核心竞争力来源于员工队伍整体素质。在“6S”管理的影响下,员工参加各种培训、函授、自学的人多了。公司率先创建了一种于外顺乎市场竞争潮流,于内符合效率优先原则的新型用人制度和分配制度,进一步推动了员工学技术的热潮,使员工技术素质、管理素质得到了提升,各类技术人员比例由原来的10%,提高到了目前的15%以上。
  二是有利于团队精神的培育。通过6S管理,企业的社会知名度和诚信度上升。管理文化的创新,员工行为的规范,更塑造了良好的企业形象。这些更增强了员工对企业和工作的忠诚度和信赖度,为团队精神的培育埋下了优良种子,必将铸造具有独特魅力的企业之魂。
  三是有利于塑造知名品牌形象,为用户提供直观、可信的产品。“6S”带来的规范化、制度化、标准化的工作方式,为稳定生产,提高产品质量打下了坚实的基础,提供了有力的保障。所有到过公司的客户,都能从规范的现场管理和生产管理,推断出产品质量的高低,进而产生对“铁骑”品牌的好感和信赖。窥一斑而见全豹,从一个侧面赢得了客户的信任,塑造了良好的产品形象、产品销量逐年上升。
  四是塑造了良好的服务形象。产品售前、售中、售后服务质量的好坏,不仅关系到客户的稳定、销量的增减,而且关系到企业品牌的信誉。“6S”推行以来,我们首先重点抓营销人员的行为规范,从文明用语、服务质量做起,从业务素质抓起,做到每个营销人员都能熟知本公司的生产方式,熟知各品种水泥的品质指标和国家标准,最大可能地为用户提供满意的服务。现在,用户的投诉没有了,业务不精的营销员不见了,奉献给用户的不仅是可靠的产品,还有微笑和亲切的问候。“用户无过错”已成为每个人的行为标准,“质量第一、用户至上、优质服务、双赢互利”的企业宗旨已牢牢铭刻在每个营销员的一言一行中。
  四、今后打算
  “6S”作为一种有效的现场管理方法之一,我们也刚刚起步,虽然取得了一些成效,感悟了一点体会,但仍然没有掌握“6S”的真谛。我们下一步的“6S”推进工作,将从班组入手,重点抓班组管理模式的规范,激发员工的自主管理意识,从而使班组建设工作趋向标准化、规范化、程序化,真正使班组成为具有活力的学习型的团队组织,巩固已取得的成果。推行班组动态管理,真正使班组管理达到“班清”、“日结”、“周评比”、“月总结”,推动6S管理的深入、持久的开展。
  6S管理没有固定模式,也不是一蹴而就的,而是一项需要长期坚持的“反复抓、抓反复,重点抓、抓重点,全面抓、抓全面”的工作。需要在探索中不断创新,逐步深化“6S”的管理内涵。今后,我们将全面依托6S管理这一先进管理方法,努力探索现代企业管理的内容、形式和方法,充分融合现代企业管理的理念和经验,创建独具特色的管理模式,实现“生产规模化、经营集团化、管理科学化、技术现代化”的既定目标,为推动甘肃建材工业的全面振兴和繁荣而努力奋斗。




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