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油田公司推进6S管理实践

来源:    发布时间:2015-08-22 16:21     浏览次数:

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AI新时代重新定义精益管理

  近年来,测试队以推行6S管理为突破口,将其与小队各项工作有机融合,在积累中探索,在探索中改进,在改进中完善,在完善中提升,进一步营造了整洁、安全、有序、高效的生产环境,提高了全队员工综合素质,确保了施工质量,提高了生产效率和管理水平。
  一、引进6S管理理念的背景
  测试队工房始建于1987年12月,由于长年保养井下工具,经过20余年的风霜雪雨,工房水泥地面累积多年油污,期间虽经过几次修缮,但工房保养区域工作环境仍然较差,地面易沾上油污难以清理,给保养施工带来很大难度。加之地层测试现场操作、高压物性取样、井温测试等业务相继从测试队分离,(队的体制早已经变革,但是管理仍然一成不变)部分员工的思想出现波动,工具修保质量出现滑坡,试油测试返工率增加,严重影响了试油施工质量,制约了试油大队整体质量、效益指标的完成。测试队传统的管理模式适应不了技术工业发展的需要,影响和制约了测试队的发展和进步。
  出现这种局面,有现场井况复杂、工艺技术要求精、现代管理要求越来越高等客观因素,但也存在着因工作环境差造成的员工工作积极性不高、管理流程不够完善不能满足精细化管理要求、基础管理还不完全到位等主管因素。
  为提高基层管理工作水平,适应形势任务的发展需要,多年来,测试队引入了6S管理方法,并将其融入到小队的日常管理当中,使6S管理在小队得以全面铺开,从根本上做到了夯实管理基础、规范管理行为、提高管理水平。
  二、推行6S管理的具体做法
  6S管理的内容包括整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、安全(SECURITY)、素养(SHITSUKE)。由于它们日文罗马拼音的字头均为S,故称之为“6S”。
  整理,就是将办公场所和施工区域的物品、设备划分为必需品和非必需品,对必需品进行妥善保管,对非必需品进行暂存或报废。目的是腾出空间,空间活动,塑造清爽的工作场所。
  整顿,就是把必需品分类定置摆放,并明确标识。目的是使工作环境整整齐齐,减少寻找物品和工具的时间。
  清扫,就是将办公场所和作业现场环境进行彻底打扫。目的是使其保持无垃圾、无灰尘、无脏污、干净清洁的状态,使不足和缺点显现出来,稳定品质,减少工业伤害。
  清洁,就是维持整理、整顿、清扫的成果,其要点是不搞突击,贵在坚持和保持。
  安全,就是重视安全教育,开展隐患排查,防患于未然。目的是建立安全的生产环境,确保施工、工作中的人身、设备、设施的安全,即所有的工作应建立在安全的前提下。
  素养,指每名员工养成按照规则做事、做事认真的良好习惯,培养积极主动的精神。目的是改变和提高员工素质,加强个人修养,从而提升形象和知名度。
  6S管理中的六个“S”要素彼此关联,提升人的素养,形成追求卓越、精细的企业文化和高效执行的合力是6S管理的核心内涵和精神实质。
  测试队结合小队生产工作实际,深入分析队伍现状,把推行6S管理作为“改变传统管理模式、突破习惯思维观念”的一次管理变革攻坚战来精心组织、周密安排、有序推进,全面促进各项工作上水平、上台阶。
  (一)宣传引导,营造氛围,实现由“被动”到“主动”的转变。
  由于6S管理不同程度地冲击了员工的原有习惯,不少员工对6S管理不欢迎,认为6S管理太麻烦,不如自己以往的工作方式好,还有人说:“中看不中用,完全在做秀。”部分员工不同程度地存在着抵触情绪。为此,我们制作了《6S管理知识手册》,利用班前会、职工大会开展广泛宣传和培训,不断强化员工对6S管理的理解和认知。大队领导亲力亲为,抽出大量时间参与到整理、整顿工作中,与员工一起劳动,出谋划策,沟通思想,极大地调动了员工参与6S管理的积极性,员工主动破除陈旧陋习,让“要我6S”变成“我要6S”。
  (二)平稳起步,有序推进,实现由“无序”到“定置”的转变。
  测试队成立了以党支部书记、队长、技术负责人、班组长为主要成员的“6S”活动领导小组,职责清晰明确,制定了详细的实施计划和推进措施,从而使6S管理平稳起步。(6S管理者结构图)
  在整理、整顿阶段,按照小队整体布局,将6S的工作对象划分为车间区域、办公区域、生活设施区域和室外区域四个区域,有计划、有措施、全面系统的进行了整治。(工房布置图)
  本着花小钱办大事的原则,对测试车间进行了系统改造。利用大量的时间清理污油、污泥几十吨,全部进行了回收处理。明确划分了工具保养区、物资摆放区、工具摆放发放区三个区域,将工具保养区的枕木地板改造为防滑钢板和钢网结构,引进了试压系统和数据回放工作台,同时增设了排水系统和排风系统,改进完善了工艺流程,(流程图)
  将保养、卸扣、试压、清洗四个工序调整到一条线上,使人、机、物结合达到最佳状态,减轻了劳动强度,提高了施工效率。针对测试工具长度不规则、种类繁多、物料杂乱的实际,对物资摆放区实行“超市化”管理,员工自己动手焊制了货架,利用两周时间对库存一千余件物料进行彻底清点,过期、淘汰的配件及时报废,在用物料进行分类、定置和标识,做到了摆放整齐有序、标识清晰、账物卡三相符,库房面貌大有改观。在工具摆放发放区,根据测试工具型号、规格焊制了工具架,按种类、型号进行定置摆放,悬挂工具名称、规格型号标识,实现可视化管理。
  利用6S管理的更新理念对办公区域进行规范管理,对办公家具、文件资料柜进行合理调配,将形状相同、高度相等的柜、架等集中,达到视觉上美观的效果。文件资料分类分夹管理,添加了目录和编号,资料柜共用和个人物品分类摆放,标识清晰。办公桌上无多余物品,工作必需品定点摆放,桌面干净整齐。电脑内资料按类别随时进行整理,防止误删,方便使用查找。办公环境整洁有序,显著提高了工作效率。
  坚持以人为本的原则,在分公司及大队的大力支持下,对生活设施区域进行改造。拆除原有两个堆置物料的小库房,改建了员工更衣室和洗浴房,配备了全新的更衣柜、暖风幕和吸尘器,员工工作后能立即洗上热水澡、换上舒适的衣服。建立了标准的活动室和职工书屋,工余员工还能打乒乓球、台球锻炼身体,看电视读书愉悦身心。
  坚持自力更生的原则,对室外区域进行清理改造。清理厂房周围区域杂草900平方米,清运垃圾20余车,在室外区域种植果树(多少棵,面积)、栽植鲜花(多少棵,面积),使员工在观赏绿草、品味花香的同时,还吃上了通过自己劳动获得的甜美果实。
  通过大家的共同努力,测试队的工作场所更加井然有序,工作环境大为改善,6S管理得到员工的初步认同。
  (三)责任分解,奖惩并举,实现由“搞活动”到“抓常态”的转变。
  为了巩固整理整顿成果,结合“三基”工作要求,小队制定了《6S管理考核标准》,按照工作性质和岗位,对每名员工划分了卫生责任区,推行日巡查、周通报、月考核,对综合考核评分居前的班组和区域,授予6S管理之星”称号,给予相应的物质或奖金奖励,对排在最后一名的班组或个人,给予具有处罚意义的“蜗牛奖”,通报批评并扣罚奖金。使员工从为达标而进行的“突击清扫”转变为“工作间隙勤清扫、下班之前小清扫、每周结束大清扫”,员工做到“不放置无用物品、不乱放有用物品、不弄脏环境”,现场始终保持完美和最佳状态,使整理整顿清扫的成果得以常态保持。
  (四)软硬结合,注重养成,实现由“行事化”到“习惯化”的转变。
  “安全排查不到位是埋藏隐患,安全整改不到位是留下隐患,安全培训不到位就是隐患”,是测试队的安全理念。针对测试工具试压系统70Mpa高压的安全风险,新建了远程控制操作台,密闭试压控件,利用监控系统远程操控试压泵、空压机,确保了操控人员的人身安全。对行吊、叉车、卸扣机等危险点源加强维护和巡回检查,使其时刻处于安全受控状态。定期开展安全共享、消防演习、应急救护演练等活动,员工的安全意识和能力持续提升。欲修其身,必先正其心。测试队坚持开展“每周读书日”活动,组织员工学习“6S”知识、各项管理制度、职业道德规范及《责任心决定执行力》等书籍,求得员工对“6S”的认同,启迪心智,强化责任,高效执行。针对岗位技术能力要求高的实际,开展“师带徒”活动,成立学习兴趣小组,开展科研攻关,营造了“学技术、比技能、提素质、赛贡献”的氛围,员工的尊严和成就感得到一定程度的满足,养成了遵守规则、做事认真的好习惯,培养了积极主动的精神,员工素养得到稳步提升。员工以积极主动的心态参与到6S管理和小队的各项工作中,形成了“人人有事管、事事有人管”、“我的岗位我负责,我在岗位你放心”的良好工作格局。
  (五)健全规章制度,完善管理流程,实现由“引进来”到“精益融合”的转变。
  任何科学的管理方法和模式,都必须结合单位自身的生产实际和队伍现状,做到“精益融合”。6S管理的精髓是全员、全过程的管理。在引入6S管理的同时,测试队抓住关键、有的放矢,修订编制管理标准、规章制度、岗位职责、操作规程等四大类35项,在冗繁、重复的修订完善过程中,铺就了一条更加简单、高效的管理捷径。在具体执行过程中,划分现场管理、技术研发、员工培训等六大类进行细化列表,员工按列表照章操作,队领导按列表检查考核,做到了“凡事有章可循,凡事有人监督,凡事有人负责”。依靠整齐划一的定置管理,严格周密的标准制度,细致入微的考核细则,靠看不见、摸不着的管理文化,从根本上医治了以前管理中的各种不良症结,将“引进来”的6S管理与小队各项管理工作做到了精益融合,实现了质量与生产、管理与效益的比翼齐飞。
  三、推行6S管理取得的成效
  测试队以6S管理为突破口,实现与现场管理精益融合,不仅使现场环境面貌一新,还有效带动了质量、安全、效益、技术的整体优化和提升。
  整理整顿整出了新天地。按照整理整顿的方法和要领,测试队对厂区四个区域进行地毯式整理,清理掉许多不必要的物品,改善了工艺流程,工作环境整洁明亮、宽敞舒适,工作流程顺畅,职工工作时的心情更加舒畅,激发了员工的团队意识,工作节奏和工作效率有效提高,从而塑造了良好的企业形象。2011年8月,测试队代表油田公司顺利通过了英国国家石油公司(BP)的投标资质预审,成为油田系统唯一一家通过BP专家资质审核的单位。
  清扫清洁养成了好习惯。井然有序、整洁规范的工作环境深刻改变着员工的思维习惯、操作习惯和工作状态。地上出现油污和垃圾员工都会及时清理,每天上班都整齐地穿戴劳保用品,工装设备都能做到及时维护保养,遵章守制、文明施工已经成为员工的习惯,员工们工作更加尽心尽力,精神面貌越来越好,队伍形象得以充分展示。
  综合素养创出了新水平。完善的制度流程和行之有效的培训,使员工的合作与创新能力、综合素养得到持续提升。硬件设施的投入和员工素养的不断提高,使测试队各项工作得以有序进行。2011年,保养发放试油工具325套,电子压力计下井900支,标定检测压力计608支,成功率较往年稳步提升;精心维护使服役达15年的7寸封隔器重新焕发青春,又成功应用测试排液10井次,创造效益50万元;综合压力计量程、使用年限、井况等因素,优化国产、进口压力计及新、旧锂电池搭配组合,提高了工具下井使用次数,节约成本119.2万元;对因气蚀报废的高等级压力计进行修复降档使用40支次,节约压力计购置费用200万元;自主研发了SC-1、SC-2、SC-3等测试工具,全通径测试器通过北2-3-丙121等15层的测试推广试验,成功率100%,创效225万元。全方位提升了分公司的技术服务能力和核心竞争力。
  2011年11月8日,集团公司副总经理、油田公司总经理、管理局局长王永春到测试队进行考察调研,在听取了试油测试的专题汇报和现场参观后对测试数据非常信服,为测试队的6S管理和三基工作给予了高度的肯定和全面的认可。
  6S管理是一项长期、细致的工作。6S管理只有起点,没有终点,它是一个循序渐进的过程,需在不断摸索、积累、改进和提高,需要全体员工以精心、细心、恒心的态度,用汗水和智慧创造性地、持之以恒地加以推进。测试队全体干部员工有决心和信心,携手并肩、脚踏实地地开展好6S管理工作,进一步将其融入到各项日常管理工作中,在创新和互动中提升,持续推进三基工作上台阶上水平,为油田4000万吨持续稳产、为企业科学发展和谐发展作出应有的贡献。




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