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1)提高生产效率(同期对比提高10~80%),摆放有序,动作浪费减少;2)提高库存周转率15~50%,材料定置管理,库存浪费减少;3)设备故障率降低10~50%,整治跑冒滴漏,维修时间缩短;4)品质不良率降低10~50%,封样识别提升,关键工序管理;5)缩短作业周期5~30%,加工落点减少,保证交期;6)降低生产成本10~40%,培养员工节约意识。
人员效率提升40%;设备综合效率提升50%;不良率减少30%;设备维护费降低30%;制造成本降低30%;设备重大故障降低至0;人员工伤事故降低至0;
1)设备改善与TPM活动深化,实现设备安定化;2)规范作业,提高品质,实现品质管理安定化;3)通过小组改善,多能工培训,实现人员安定化;4)改善物流,提高产品加工效率,实现产品效率化;5)通过均匀化生产,一个流生产,标准作业,实现作业安定化;6)实施全面目视管理,目标管理,持续改善,实现管理规范化,持久化
1)构筑生产系统,标准化、效率化,经济化的制造文化;2)通过能力培训及团队意识,相互合作,提高解决问题能力;3)现场体验作业,敢于承担责任,做到“自觉、自发、自治”;
1.产品交付准时率提升;2.在制品和成品库存下降;3.物料齐套率提升;4.计划达成率提升;5.工单结案率提升;6.工时系统建立完善。
1.降低生产不良率,提升合格率;不断地运用PDCA循环改善;2.剔除多余的作业动作,严格按照标准化操作;3.缩短生产周期,合理的调配产线员工不要让其等待;4.减少机器停机时间,充分利用现有资源;5.减少搬运 减少空间。
1.缩短总运转周期;2.降低所需成本;3.缩短库存周转时间;4.提高生产率;5.追求企业利益和成功;6.使顾客完全满意;7.最大限度获取利润;
1、核算出企业运营各领域的成本改善空间;2、明确成本浪费发生主要原因,并制定中长期改善方案;3、每年改善10%以上的显性财务成本,包含采购费、劳务费、能源费、品质失败费、物流费用等;4、建立隐性财务成本的管理系统并运营,包含生产周期的缩短、库存周转率的提升、人均生产效率提升等。
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本公司自2006年7月全面推行5S工作以来,至今已有一年半时间,在各级领导的大力倡导、支持以及公司全体员工的积极参与下,取得了一些成绩,特别是在桂花工贸公司不断发展的今天,它作为一项基础工作,为推动精益化生产,持续改善,以及向ERP(流程再造)等先进管理过渡奠定了坚实的基础,为配合做好08年公司的各项管理工作,提升公司外在和内在形象,现对公司推行5S管理以来的工作做一简要总结。
一、组织机构的建立
为了更好的开展5S工作,公司于2006年6月正式成立了5S推行委员会,下设主任一名,副主任一名和三名委员;建立了5S推行办公室,下设组长一名,副组长一名,干事一名、文员二名;各部门相应成立了由部门主管负责的5S推行小组,组织分工明确,职责清晰。组织一经建立即开展了一系列卓有成就的工作。
二、广泛宣传与教育
公司5S推行委员会充分发挥电视教学和版报宣传的作用,在公司范围内广泛宣传5S管理知识,累计播放5S现场管理教育片15学时,定期出版5期5S宣传专栏,2007年4月在公司餐厅举办了首届“桂花杯”5S知识竞赛活动,各参赛单位积极准备,踊跃参与,竞赛活动形式多样,场面热烈,经过激烈比赛,科室、一车间、二车间分获前三名,大厂主管领导和公司领导为获奖单位颁发证书、奖金,合影留念,通过一系列的活动,极大地提高了公司全体员工参与到5S活动中的热情。
三、样板区的选定
为了更好地将5S工作落到实处,使5S在推行过程中有章可循,公司5S委员会将一车间制袋工段;二车间印刷工段及公司办公区作为三个样板区进行整改,先对样板区进行了照相,然后展开实地规划,二周后再次进行了照相,经过对比,效果十分明显。在样板区的规划过程中,总共拍摄了50多张对比照片,样板区规划结束,其他部门参照学习,为后续的推广奠定了基础。
四、《5S管理推行手册》的制定和相关标准制度的建立
为使公司的5S工作更加规范和合理,5S委员会前后两次对《5S推行手册》进行了修订。在进行样板区规划的同时,5S委员会制定了《桂花工贸公司关于整理、整顿的若干规定》、制定了《桂花工贸公司现场管理制度》、《桂花工贸公司现场管理考核办法》,同时还制订了《办公区“要”与“不要”的基准》、《生产区“要”与“不要”的判定基准》,各推行小组相应地制定清扫基准,对责任区进行了明确划分。使每个人在推行5S过程中都有标准可以参考。
五、样版区的推广
随着样板区规划的完成和相关标准、制度的建立,2006年7月17日展开了对公司所有区域的5S推广,各个区域和部门在5S委员和各自5S推行小组成员的共同努力下,在2006年8月30日全部完成规划和整改,使5S工作在公司得以全面展开,掀起了一股5S活动的高潮。
六、5S的监督、检查和评比
检查评比作为5S管理的一项重要手段,5S委员会从5S推行开始就坚持每天两次检查,根据5S评分标准对各车间、部门进行评比,将检查情况和评比结果予以公布,不良照片在5S专栏中予以暴光,对责任人按制度予以扣罚,同时将评比结果和部门的绩效考核挂钩,极大的鼓舞了员工投入到日常的5S工作中来。
七、持续改善活动
为使公司5S工作更有成效,公司5S委员会采取了向5S先进企业学习和请大厂5S检查小组成员来公司检查指导的方法,对公司的5S工作进行不断地完善。2007年8月,公司组织各车间班组长、机长及全体管理人员到柳州卷烟厂参观学习,2007年11月30日又组织各推行小组骨干到大厂5S先进班组参观学习,从中涉取了许多有益的经验,2007年9月11日和11月28日先后两次邀请大厂5S检查考核小组成员到公司进行检查指导。10月19日邀请大厂5S领导小组成员厂办主任朱桂萍和小组成员孔繁琦到公司进行5S相关知识的培训,针对检查小组提出的问题,公司为此专门成立了由公司经理担任组长的公司5S整改小组,制订了39项整改措施,要求问题部门限期整改,整改措施实施后,公司现场大为改善。在上级领导的检查中赢得多次好评。
八、不足之处
5S工作作为一项基础工作,得到公司领导和全体员工的支持,但在整个推进过程中,也有做得不完善的地方。具体表现在:
1.部分员工的管理意识有待加强,有些员工至今尚未养成良好的工作和卫生习惯。
2.检查的力度和频率不够,一个月检查一次或两次,对我们刚推进这项工作来说,直接表现为员工开展5S工作就是为了日常的检查,而不是自学自愿地参与进来。同时,相关责任部门人员的执行力不够,有怕得罪人的思想。
3.检查评比的标准和要求不够完善,应该及时修正和完善,使其更适合工作需要,更具有执行效果。
4.对员工相关培训不够,特别是新进员工,不能很快融入到这项工作中来。
5.没有进行内部审核,5S推进工作已经走入正轨,有必要对其进行审核。
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