5S活动作为企业现场管理中的基本内容已被众多组织和个人所熟知，成功推行5S的好处多多，其原理、方法也简单易理解。但恰恰就是这项简单到不能在简单的活动在推进过程中使部分企业一筹莫展，实指望能规范现场秩序与员工行为，却落得虎头蛇尾、不了了之。花了很多心血、精力和资源，形式效果和实质效果都没见到，实在令人惋惜。对于5S在企业中推进窘境，以下几个方面的原因需要注意：

　　5S管理    

　　1. 对5S管理活动的目的认知错误

　　5S活动的开展有很多作用，也能对直接或间接的改善QCD，但5S的本质还是标准化，是对现场现物、工作秩序的标准化，其本质目的之一是通过实物状态的标准化创造一个一目了然的工作环境，在此环境下，工作中发生的异常情况可以最大限度的显现化，以提高相应速度；目的之二是通过最基本的维持事项规范员工的日常行为，提升其执行效率，这也是最终素养的体现。由此可见5S并不是一项能为企业“雪中送炭”的活动，当企业中出现质量事故、成本高涨等危机时，很难通过5S活动使之得以改善，5S甚至不是一项“锦上添花”的活动，当企业想在现有基础上改观经营指标时，5S活动也不是有针对性的工具。如果将企业比喻成人体，企业的各种问题比喻成人的病态，5S活动绝不是特效药，它只是保健活动，是跑步、是快走，防病但不治病，提升抗病能力但不化解一时小恙，从这个比喻可以看出，任何想通过导入5S能快速解决企业问题的想法都是对5S认知错误的表现。当认知发生错误，会产生等同错误的期待，这种期待导致资源提供、推进模式、活动方式都会有所变化，认知错误是5S推进不力的开端。

　　2. 规划不足

　　任何活动的开展、推进都离不开规划，5S亦然。规划阶段有许多事情要做，成立推进组织、明确管理职责、创建沟通机制、准备实施资源、拟定制度标准、制定活动长短期目标与实施计划等，这些事项都很重要，哪项上的疏忽与准备未尽都可能使整个活动在推进过程中前功尽弃。各事项的完备程度又与企业特点相关，要结合具体情况分析，并不存在标准答案。比如成立推进组织，一般企业都成立三级推进组织，也就是公司级非行政化推进委员会、推进办公室、车间或部门推进专员，但也有企业只有两级推进组织，推进办公室和基层推进人员。影响企业推进组织架构搭建的因素有三，一个是推进部门在企业中的位置和影响力，位置是法定权利，影响力是推进部门成员自身能力，推进部门弱且短时间无法强化则需要设置委员会，反之可以考虑不必设置；第二是基层产品复杂度，多车间、多产品类型生产则需要强化基层推进组织，反之要求可降低；现场水准与现场管理干部基本素养是第三个考虑因素，现场水准本身水平高、管理干部基本素质高时可适当降低推进办公室力量的配备要求。可见，仅在推进组织成立阶段的规划过程中，就需要考虑诸多内容，简单地照搬教科书、照抄其他企业的模板都是不负责任的。

　　3. 管理者表率不足

　　几乎任何一项活动都需要管理者的率先垂范，5S也不例外。5S作为一项持续的、潜移默化的改变员工行为习惯的活动，需要的不是高压强迫，而是带头改变。作为管理者，当然需要制定合适的标准和流程规范5S活动，但更需要自身践行5S活动，也就是说要想改变员工，首先改变自己。任何不能首先改变自己的管理者，都不能使5S活动持续深入下去。当一个管理者要求现场物品按定置摆放，却让自己的办公桌纸片乱飞时，员工将难以遵守这些规定。从这个角度看，5S是使企业所有员工自律的过程，并且没有例外。

　　4. 推进过程张力不够，死气沉沉

　　当一个一般人（非偏执类）想要通过运动健身提升个人身体素质时，他会考察各种活动，选择自己喜欢的或者能胜任的，然后制作计划表或在心中排好计划，会设定各种方式提醒自己坚持，会为短期目标的实现设置奖赏，会约好友共同进行以便监督，以上这些都是为了保证活动持续下去的技巧。习惯的改变不仅需要时间，更需要坚持，更需要变花样的坚持，一切都是为了新的行为习惯化。5S活动本身并不存在很高的技术含量，虽然引申出来的内涵可以比较丰富，但客观表现就是如同收拾家务般的几个步骤，如分离不要品，将要品定置、作标签等，加之这些客观表现与生产活动本身的关联并不强烈，所以简单地使员工遵守并不是一件容易的事，即使他们并不排斥。因此如果只是例行公事似的发一些标准、通过简单地教育甚至不教育就试图达成所愿，真可谓缘木求鱼了。

　　5. 诱因不足，难以坚持

　　上述第四个原因中阐述了5S活动将行为习惯变化作为目标的不易，因此从活动本身需要有更多地张力存在，这是从思想上对员工进行洗礼的过程。同时，一些激励要素，也就是诱因的使用，可以加速这个转变过程。有两种重要的也是基本的激励因素可以使用，一个是荣誉，一个则是物质。荣誉因素应该是最重要的一个激励因素，但实际在很多企业中却已经不是，这不得不说是很可悲的，荣誉感是自尊、自爱的表现，员工的自尊、自爱是企业对员工尊重的结果，对员工尊重指的是对员工的独立人格、工作成果的尊重，那些对于员工不够尊重的企业是很难使用荣誉这个要素去激励员工的。

　　使用物质激励也能收到良好的效果，因为几乎没有员工不在乎物质激励，虽然它不是最重要的。在5S活动中，使用物质激励常见的问题是只罚不奖、“罚不痛，奖不爽”。所谓只罚不奖，就是只要发现不遵守或未执行就进行绩效考核，做得好属于应该，这种情况不少见，有些企业甚至受到员工的集体抵触而是5S活动搁浅；所谓“罚不痛，奖不爽”，就是惩罚或奖励的标准线定的过低，没有起到激励作用，在这种激励制度下，也容易是5S活动走向末路。

　　以上便是5S活动推进不力的几种原因，问题表现在基层，但原因则归于管理层，任何将原因归咎于员工素质低下或类似于此的说法，都会加速5S灭亡的过程，管理干部发自内心的表率、策划阶段的细致与周全、推进过程的活性化将会使5S在持续推进过程中产生内化自发的力量，而这种力量，就是使一个企业强大的力量。