有不少国内企业因为先做5S管理，后推行精益生产，结果失败了。为什么？因为5S管理成功的前提建立在企业拥有一支成员稳定、纪律性好、执行力强的员工队伍，这对于绝大多数的中国企业来说，是不具备的条件。如果按照日德企业的推行路径，失败的可能性极大。

　　精益生产的目的是为了优化企业的QCD指标，即提高企业的品质（Quality）、降低成本（Cost）、缩短交货期（Delivery）。从方式上来说，是通过单件流和拉动式生产，来达到目标。

　　5S管理

　　5S管理的目的是为了改善企业的体质，不一定能直接优化企业的QCD指标。5S管理是精益生产的辅助手段，不是必须的流程，也不一定能直接给企业创造价值，这就势必造成企业内部对5S的源推动力不够大。

　　可以把企业比作一个练武之人，企业的生产相当于练武，企业推行精益生产相当于优化练武程序，企业的5S管理相当于通过练功改善人的体质。即使人的体质不理想，也能优化自己练武程序，但是很难成为武功高手，对不对？练武不练功，到老一场空，如果一边练武一边练功，成为高手的可能性会大很多。

　　企业的体质不理想，在没有做5S管理的前提下，也可以推行精益生产。如果一边推行精益生产，一边通过5S管理提高企业的体质，推行精益生产的效果会更加显著。

　　有朋友会说，我可以先练功，再练武。当然可以，但是现代企业的发展环境，瞬息万变，时刻在与时间赛跑，领先一步，步步领先，等功练好了，市场早就失去了。现阶段的中国企业，先练功后练武，基本等于挥刀自宫。

　　中国90%的企业是这样做5S管理的：天天玩概念，整出了6S、7S、10S，甚至12S来，挂横幅，喊口号，最后只做到了环境整洁，和小学生一样天天检查卫生，打分、发小红旗、做一些表面文章，而不去杜绝卫生的污染源。管理层和员工不理解5S的真正意义，天天疲于奔命搞卫生，坚持个一年半载之后，就变成了检查之前突击大扫除。这样的5S管理能改善企业的体质吗？有些认真开展5S管理的企业，却因为员工队伍的不稳定、纪律性欠缺、执行力不够，导致阻力重重、流于形式，一紧、二松、三跨台、四重来，经历了一次次的失败，甚至落得半途而废。

　　最可怕的是，某些咨询公司会告诉企业，做精益之前必须先做好5S。然而很多企业对5S已经彻底伤透了心，他们还有信心再推行他们认为更难的精益生产吗？

　　单纯的5S管理和单纯的练功一样，是很乏味的，要坚持下去，持之以恒，不断优化很困难。不妨一边练武一边练功，招式需要内功支撑时，就练相应的内功。比如说，梯云纵需要轻功打底，那么就同步练轻功，铁砂掌需要硬气功打底，那就同步练硬气功。这样目的性明确的练功，效果会好很多，也减少了很多无谓的时间浪费。最重要的一点是，缺乏相应内功的支持，招式也无法更好的施展，这也是解决问题的关键。

　　但是一边推行精益、一边实施5S，会不会增加员工的负担？如何保障两者的同步推行呢？

　　实际上，精益生产的推行可以这样进行，什么阶段需要什么样的5S管理模块，就同步实施，并赋予量化的实施指标。在建设生产线的线边超市时，对寻找物料的时间给予规定，那么，就必须对物料进行整顿（SEITON），达到可以迅速取出、立即使用的状态，将寻找物料的时间降到最低，减少寻找的浪费，假如不进行整顿，就无法保证要求的生产节拍；在对设备做全员生产维护（TPM）时，对于设备的OEE水平给予规定，那么，就必须对设备、工量具进行清扫（SEISO），将岗位保持在无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态，以降低设备的故障率，提高设备的综合利用率（OEE），假如不做清扫，就无法保证要求的OEE水平；企业搭建单件流的单元生产线之后，在制品库存量将会急剧下降，整理、整顿、清扫、清洁的工作量随之大幅减少，这个时候的5S管理便显得轻松自如。

　　这意味着可以把5S管理的模块内嵌在精益生产推行过程中，把原本不是必须的5S管理转换为必须的流程，两者同步推进，缺一不可。理顺生产流程，用流程来拉动5S管理，用流程控制住了员工纪律性和执行力的问题， 5S管理也水到渠成。这是成功企业屡试不爽的经验。

　　曾经去过一个细分行业的龙头企业。他们做精益推行。现状是，卫生做的不错，也到处挂满了“不流入、不接受、不流出”之类的警言警句，但是未能实现单件流生产、在制品库存多、产品换型时间长、设备综合利用率低、设备严重缺乏维护保养.....

　　还存在一个很奇怪的现象，小配件在流转过程中经常失踪。追溯原因，发现他们的物料是通过中转车来进行配送的，中转车随着工序的延伸而流转，小配件随意堆放在中转车上，夹杂在大部件中，操作工在搬运大部件的时候很容易把小部件碰落，造成了失踪惨案。案因查明之后，应用整顿中的三定原则（定位、定容、定量），在中转车上放置配件盒，问题迎刃而解。