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班组只有做好6S管理

来源/作者:网络(如侵权,联系删除)     发布时间:2016-05-24 09:57     浏览次数:

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  班组是企业最基本的生产单位,也是各项企业管理工作的最终落脚点,班组6S管理的好坏直接关系到企业的执行力和竞争力,关系到企业生产任务的完成和各项经济指标的实现。

  社会在发展,市场经济竞争激烈,创新管理,求真务实,注重实效的管理原则需要提升,企业结合自身工作实际,引进6S考核内容和细则,在全公司范围内进行推广,对于企业应对激烈的市场经济竞争有重要的作用,6S行为的养成是通过整理、清洁、准时、标准、素养、安全六大要素。6S精细化管理模式的推行,是提高职工素质,加强现场管理,促进安全生产和经济效益的有效途径,也是全面提升标准化的有力保障,对于公司的创新发展有着积极而深远的意义。6S管理是指对工作现场各要素所处的状态,不断地进行整理、整顿、安全、清洁、清扫、提高员工素养的一种管理方式。6S管理是企业现场各项管理的基础活动,它有助于消除企业在生产过程中可能面临的各类不良现象。6S管理在推行过程中,通过开展整理、整顿、清扫、安全等基本活动,使之成为制度性的清洁,最终提高员工的职业素养。

  6S管理

  6S管理

  20世纪50年代,日本企业提出了整理、整顿前2个S,随着企业管理理论水平的提升及需求,他们陆续增加了清扫、清洁、素养后3个S,从而形成5S活动的架构,也使其重点由改善环境品质扩展到改善人的行为品质。在企业安全、卫生、效率、品质、成本及士气等方面的管理得到较大的改善。

  近年来,5S引入中国以后,一些优秀的企业在结合本企业的管理实践过程中,在5S基础上增加了安全,形成了6S管理。经过多年的实践和一些管理专家的提练、创新,现已经成为中国化的、有效的现场管理方法之一。

  一、当前班组6S管理中存在的主要问题及案例分析

  1.员工抵触情绪比较大,不能积极配合

  笔者在6S咨询培训工作中发现,班组6S管理和其他变革一样,难得一帆风顺,在旧的管理体制下,员工往往对变革不满,产生抵触情绪。于是产生各种各样的借口,给6S推进工作造成了许许多多的困难。

  面对这种情况,班组6S推进人员应该分清主要问题和次要问题,分清轻重缓急,切不可急于求成,乱了阵脚,要抓住重点,个个击破,以点带面,逐步推进。

  2.现场管理作业标准不高,不进则退

  在6S开始导入时,班组制定了一些现场管理标准。一般情况下,6S在推行几个月以后,导入时制定的标准及要求已基本实现,而班组没有随着时间的发展,对标准进行及时修改和完善,员工认为6S管理不过如此,而停滞不前,时间一长,6S管理就会变成检查和考核了,员工也只会大扫除了。

  6S管理的标准是动态的,随着现场管理水平的提高,在不同的阶段要有不同的标准,并不断地提高要求,这样才能使员工始终对6S管理工作充满热情。

  3.班组管理人员经验不足,对6S理解不深

  在一些企业,许多班长是从操作员工中选拔出来的,只有初中或高中文化水平,加上后期培训训练不足,会产生不知6S为何物的状况,对公司的要求不知如何去做,没有发现问题和改善问题的能力。

  班组管理人员要经过严格的6S培训合格后,持证上岗,在工作中要加强自身的学习,特别要敢于大胆地实践所学知识,不断总结提高。

  4.刻意摸仿多,灵活应用少

  员工没有真正的掌握6S管理的要义,而是刻意的摸仿其他企业的工作模式,不能与本企业及班组的实际情况相结合,而灵活应用,滋生了教条主义,因为管理没有复制的,所以注定要失败。

  6S的成功关键在于与本企业及班组的实际相结合,让员工参与制定相关制度及标准,实施有效的管理方法。

  5,检查奖惩,不能做到公开、公平、公正

  6S检查评比时虽然有标准,但在实践中我们会发现,人为因素会很多,如检查人员把个人的恩怨,放在工作中,检查结果不能公平、公开,使员工失去信心和改善的动力,会增加推进工作的难度。

  在选定检查人员时,要符合有严格的选拔条件,检查组一般由二人及以上组成,检查后结果要及时反馈被查员工,并与员工沟通,让他签字确认。同时利用看板的形式公布检查考评结果。如果员工有异议,可以向6S管理委员会申诉。

  二、有效推进班组6S管理的主要途径

  加强班组人员培训,消除意识上的误区

  根据专家统计,现场管理中发生的问题90%来自于心态,只有10%来自于知识或技能。要解决6S推行中存在的问题,最基本也是最有效的方法,就是通过各式各样的培训,从改造员工的心态和意识做起。

  在6S 推进过程中,我们经常发现员工有许多意识误区,如“生产工作已经够忙、够认真的了, 哪有时间做6S”等。

  消除意识上的误区培训方法,要理论和现场实训相结合,让员工心服口服。如:“准备好几百只螺丝帽,请三位学员来数,一般情况下,三人数数的结果是不一致的,并且很少有数对的,如用一个自制量具,量具上有100个格子,进行数数时,每一个格中会落入一个螺丝帽,一下数100个,多余的一倾斜会自动掉下,不会出差错。”这说明只有工作认真,不一定就有良好的工作结果。就象我们“天天讲安全、人人重安全”,但还是“火警不断,手指常烂”,甚至出现更严重的、更让人痛心的事情。这就要用类似的“愚巧法”来解决。

  按“谁使用、谁负责”的原则划分区域,明确责任人

  班组中所有的区域或设备都要有明确的责任者。按照“谁使用、谁负责”的原则,对区域或设备的责任进行划分,由区域或设备的使用者负责该区域或设备的6S管理工作。

  6S管理需要贯彻到日常工作中去,并使员工养成习惯,这是6S管理区别于“大扫除”的地方。明确职责是为增强员工的责任感,员工只有清楚自己对工作环境维持、改进应承担的责任,才会积极地投入到6S管理工作中去,在工作中,才会有成就感和自豪感。因此明确职责是6S管理工作得以持续推行的前提。

  在各区域我们可以用标牌的形式,标明责任人,使员工一目了然,区域管理的好,就会有成就感,管理的不好,大家都能看到是谁的责任,大部分员工很爱面子,因此,一般情况下,会把自已的区域管好,谁也不想向自己的脸上抹黑。

  细化工作标准,创建“一目了然”的工作现场

  班组管理人员是执行层,班组管理的工作主要是做好现场管理工作,这就决定了班组长在推进6S管理中要特别注重细节的管理,细化工作标准。

  例如,对区域的划分与划线,要有明确的规定主通道的宽度、区划线的宽度、红黄绿三种颜色的使用场合、实线与虚线的使用方法等,如:某班组在推行6S管理过程中,对区域划分与划线的规定如下:主通道线宽度8cm、区划线宽度10cm;红色表示不合格品区或异常状况、黄色表示一般区域、绿色表示合格品区与正常状况;实线表示固定物放置区,虚线表示流动物放置区;等等。用制定好的标准教育员工,创建“一目了然”的工作现场。

  4.公平公正公开地考核、奖惩

  员工只会做被检查和奖励的工作,而不会做不被检查和奖励的工作,要建立监督检查制度,以确认6S管理是否已按要求实施。监督检查措施是否有效,对保持6S管理高水准是非常重要的。

  在确定评估考核方法的过程中,需要注意的是,必须要有一套合适的考评标准,并在不同的系统内因地制宜地使用不同的标准。如,对某些污染严重、实施难度很大的车间区域,仅靠一套标准是不合理的。这时候可以考虑采用加权系数:根据各个区域的差异情况设定困难度系数、人数系数、面积系数和修正系数,将这四个系数加权平均后得到各个部门的加权系数,各个部门的加权系数乘上考核评分就等于这个区域最终的得分。

  公布评分结果,并进行相应的奖励和惩罚。每个月至少进行两次6S考核与评估,并在下一个月6S管理推行初期将成绩公布出来,对表现个人应给予适当的奖励,对表现差的个人也可以给予一定的惩罚,使他们产生改进的压力。

  5.动态管理,持续改善

  随着6S管理水平的提高,班组长应提出更高的目标,修改和调整考评的标准。同时,可以开展一些员工喜闻乐见的活动,如:红牌作战月、目视管理月、6S征文、6S成果报告会,6S知识竞赛等,通过这些有效的方法,可以使企业的6S管理得到不断地巩固和提高。

  对待6S改善工作,就要像拧出一块毛巾中的水一样,而且拧干之后还要不断地拧,因为一块毛巾不会总是干的,遇到天阴下雨,毛巾就会变潮湿。改善工作也是如此。生产现场的情况并不是一成不变的,6S改善工作也不是一蹴而就和一劳永逸的事。上周的改善成果,在本周看来,也许又会发现一些不完善的部分,也许又可以发现更好的改善方法。

  6S咨询公司小结:做好6S管理工作与做产品的质量一样,只有越做越好,同样,只有开始没有结束的一天。尽管 6S管理是极其艰巨的工作,但我们坚信,只要我们共同努力,全力以赴,不论是在现场管理上还是在员工素养上都将会有极大的提高,定会给我们提供进一步发展的可靠基础,进而为企业的发展做出更大贡献!




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