众所周知，5S管理来源于日本，因其成功的效益，很快就被很多国家很多企业都纷纷应用，有些企业能够获得一定的效益，而有些企业不赚反亏，为何实施不见效果，为什么日本的5S管理能够那么成功呢？我国企业与日本企业的5S管理为何有如此差距呢？今日5S管理咨询公司就来说说日本5S管理那些事儿。

　　5S管理

　　一、中日文化的差异。

　　其一、中国的文化传统中有一种很深的等级观念。在韩式企业里经常看到课长和全体下属一起搞整理、整顿，甚至于一起打扫卫生、清理天花板。而在中国的企业里，这样的场景几乎没有，干部在潜意识中认为自己是领导，而5S管理是下属的事情，领导只要指挥一下，检查一下就可以了，一般很少做到率先垂范。我们可以设想一下，一个企业的总经理和各级干部亲自整理整顿，每天扫除、清理工作台，全企业上下推行5S管理定会蔚然成风，这样的企业也就离成功不远了。

　　其二、中国人和其他所有的民族一样，具有懒惰的优点。日本人懒惰的优点是找寻最便捷的做事方法，比如将生产线上使用的工具用绳子吊着，工作完成后，工具就直接归回原位，直接就整顿好了，更进一步讲，日本人的懒是为了日后的不懒，每天5S管理，不断改善，生产就会越来越顺畅，遭遇生产线停线的次数就会不断减少。中国人懒惰的优点导致规定每天打扫五次，三天后实际上每天打扫次数只有三次，缩减为三次，是自作主张的结果，现场出现问题的频次一点也不会下降。

　　其三、中国员工对上级领导有一种很深的对立情结。在公共汽车上，在大街上，经常看到中国的企业员工谈论自己的上级领导布置工作的不公，或者抱怨自己没有很好的完成工作而遭到上司的批评和指责。认识不到自己的差距，还不停的抱怨，这种对立情结是中国传统文化的一种体现，如不加以适当的引导，就可能在企业中形成阻碍，甚至影响5S管理的推行。

　　二、推行机制的缺陷

　　国内企业为了推行5S管理，通常会建立一套班子：推行委员会和推行办公室。推行委员会一般由企业高级管理层组成，主要负责为5S管理推行提供资源和过程评价、指导。推行办公室是5S管理的重要推行机构，一般由企业的5S管理精英和各组织单元的推行人组成，该机构主要负责5S管理的具体操作和执行，包括策划、组织、控制、协调等。

　　企业建立了一套推行5S管理的班子，短期内企业的内部环境得到了很好的改善，可以说是立竿见影，但时间一长，现场又恢复到以前杂乱无章的局面。这种局面的恢复通常是由于推行机制的不完备造成的，具体缺陷表现在以下几个方面：

　　其一是激励机制不完善。从事5S管理推行的人员初期热情比较高，5S管理推行比较到位，但是因激励机制不完善，也就是后续的给养没有跟上。5S管理最基本的一个技能就是评比检查，评比检查的目的就是褒好贬次，在很多企业中没有检查评比，或者有检查评比，但是没有奖惩，结果就是5S管理的推行效果大打折扣。而且各组织单元的5S管理推行人一般为兼职，没有激励机制，就相当于煮水无薪，后期当然就会造成5S管理的推行不力。

　　其二是新员工5S管理培训不足。目前各企业普遍出现人力资源流失的现象。新的人员补充进来之后，企业没有相应开展5S管理相关技能的培训。新的人员进入班组后，班组长的教育一般也不包括上述应该培训的内容，5S管理技能缺失，最终表现的结果就是生产现场和仓库现场的现状每况愈下。

　　其三是5S管理的日常组织运作形式不明确。一个5S管理推行成功的企业的日常组织运作形式如下：

　　5S管理推行办公室定期召开例会，对各个组织单元的5S管理推行状况进行评价，明确下一时间周期的工作任务；每月针对现场的改善活动组织发布、评比奖励、表彰，鼓励一线员工的改善热情；新进员工的5S管理培训与考核；每周的5S管理检查评比；每年进行一次5S管理成果的评比。