所谓6S是指整理、整顿、清扫、清洁和素养5个内容，它是企业对生产现场中对人员、机器、材料等生产要素进行有效管理的重要工具，它有助于改善生产环境、确保工作质量和工作安全、改变员工和客户心情、提高工作效率和客户满意度等。现在很多汽车4S店和一些大型的综合修理厂都在实施维修现场的6S管理，但还存在认识不够、执行不力、不知如何执行、不能持续、效果不佳等问题，下面结合6S咨询公司在企业做6S项目多年的经验，谈一下6S及其在汽车维修车间中如何实施的问题。

　　推行6S管理效果

　　维修现场的特点

　　1.维修现场是实施6S的对象，它具有如下特点：①.维修现场可以细分。从大的方面来说，维修现场可分为机电维修现场和车身维修现场等，机电维修现场可细分为机电一组、机电二组等现场，机电一组还可以分为工具车(柜)小现场、工作台小现场、作业区小现场等。②.维修现场有静态的也有动态的。静态现场设施相对稳定一些权力，这样既可将半办好，又能培养锻炼人；对于能力相对较弱的人，不宜一下子授予重权，以免出现大的失误；对于性格明显具有外倾性的人宜授权让他解决人际关系及部门之间沟通协调的事情；对于性格明显具有内倾性的人宜授权他分析和研究某些具体问题；对于黏液质和抑郁质的人宜授权让他们处理带有持久性、细致性、严谨性的工作。

　　2.授以全权，权责一体。

　　古人云：将在外，军令有所不受。这是因为只有亲临一线的人才通晓当时当地的具体情况，才能根据具体情况灵活地作出相应的决策。所以，授权必须授以全权，必须保证被授权者的权力与责任相一致，即有多大的权力就应担负多大的责任，做到权责一体。

　　只有这样，被授权者行动起来才有准则，才能根据客观变化了的条件和环境等因素及时做出应变措施，以免贻误商机。也只有这样，授权者检查、督促才有标准，才不至于左手授权，右手掣肘。

　　3.授之以权，信任为本。

　　刘备临终授给了李严主管军事的权力，但孔明对李严却总是怀疑，担心让一个降将率大军在重镇会不会出变故，于是“事必躬亲”，非但李严的才智未能得到发挥，两人的关系也由此产生了裂痕。作为企业的老总，既然授权，就应以信任为本，放手让部下工作。怀疑是被怀疑人最伤害自尊心的事。

　　历史上原本忠心耿耿的人往往因被怀疑而起谋反之心的大有人在，在我们今天的日常工作中一个人原本干劲十足，往往因为被怀疑而一下子就泄了气，招致工作受挫、事业受损的教训也绝非罕见。企业老总的职责在于明确下属的任务和目标，至于如何去实现，则正是要求下属充分发挥主观能动性的地方，不应由老总“躬亲”。

　　当然，信任并不等于放任，授权后，老总的责任还在，为了使部下很快适应工作，作为老总有必要从旁加以指导，对于部下由于缺乏经验所造成的失误，老总要勇于承担领导责任，帮助其找到失误的原因，鼓励他继续前进，为部下工作创造一个宽松的环境，以更好地调动其积极性。

　　4.授之有据。一授到底。

　　一般来说，企业老总应以手谕、备忘录、授权书、委托书等书面形式授权，这样做的好处是：既可有效的限制被授权者做超越权限的事，又可避免被授权者将其处理范围内的事上交，凡是以请示为由，推卸责任：既可借此为证，以免出现其他部门和个人“不买账”的现象，又可防止授权者将已授之权置于脑后，仍然放不开手。

　　授权要一授到底，不要稍有偏差就将权收回。否则，一是容易使被授权者产生自己不受信任，被欺骗感，影响正常工作情绪；二是这样做的结果客观上等于授权者向其他人宣布了自己在授权上有严重失误；三是如果收回权力后自己负责处理此事的效果不是很好，产生的副作用会更大。

　　授权者一定要注意，一旦选准了授权对象，即使被授权者一段时间内表现欠佳，也应通过适当指导或创造一些有利条件让其以功补过，切忌马上收权。

　　企业老总合理运用授权艺术，还要谨防步人误区。其一，要谨防“弃权”。授权绝非“弃权”，不能为图轻松”。享乐而放弃重大决策权、检查监督权、协调奖惩权。其二，要谨防“越权”。要防止某些授权者超越所授权限先斩后奏、斩而不奏，甚至设好圈子迫使授权者就范。其三，要谨防“反授权”不要在授权给部下后，又揽回了部下职权内的事务，反让部下牵着鼻子走。

　　固定，如一天工作结束后的整个维修车间即为一个静态的现场，而正在进行的某项维修作业则是一个动态的现场，作业现场经常变化，在维修企业中，静态、动态的现场都要实施6S管理。

　　维修车间6S管理

　　维修车间是一个静态现场，现以机电班组现场为例来谈一下车间如何实施6S管理。

　　①.根据机电班组的功能，确定需要地些物品(工量具、设备、车辆、工作台、垃圾桶等)；

　　②.根据确定下来的物品清单对现场进行整理，把需要的留下来，把不需要的转移至其他地方；

　　③.根据方便使用、安全等原则把需要的物品安顿在合适的位置，并进行标示和记录。如工具车的摆放位丑，工具柜、工作台的摆放的摆放位置，工具柜、工作台的摆放位置，以及工具柜内、工作台上的工具、设备的摆放位置等都要确定好，并对它们的名称和位置进行记录和标示，为方便管理还可以丰富标示内容，如设备的参数，设备竹理责任人等，记录或标示方式可以是文字也可以是照片，如工具柜内的工具摆放用照片记录贴在工具柜上，只要一看照片就知遒摆放了哪些工具，这些工具在工具柜的位置是否摆放正确、缺什么工具对照照片一目了然；

　　④.对维修现场进行清洁卫生，包括工具设备等物品和地面、墙壁等空间；

　　⑤.将机电班组的6S项目和内容固定下来(标准化)，并制作相应的6S检查表格；

　　⑥.机电班组成员每天坚持按照6S检查表格上的项目和内容对现场进行6S或自检，管理部门定期或不定期按照6S检查表格检查机电班组的6S情况；

　　⑦.管理部门对检查结果进行评价，并指出存在问题等，检查结果与绩效考核等挂钩，促使6S管理在机电班组长期坚持下去；

　　⑧.在运行过程中不断完善6S内容和管理制度等。

　　维修作业6S管理

　　维修作业是动态现场，6S实施对象随作业内容不同而不同，实施的目标是保证维修作业现场或整个过程的每一刻都是摆放有序、干净整洁等状态，确保维修质量，其6S实施可分为维修准备阶段、维修阶段和维修结束阶段3个阶段。

　　1.维修准备阶段的6S：①维修人员着装干净整洁，对工作台、作业现场等实施6S作业；②根据本次作业内容要求，准备好常用工量具、专用工具、零配件或耗材一、维修资料等物品；(3)将这些物品分类放在工作台、工具车、零件盘等的合适位置或区域，为维修阶段做准备。

　　2.维修阶段的6S：

　　①随着维修流程的进行，将拆卸下来的零件分类摆放在指定地方，有装配要求的零件要分组和做好记号，如配气机构零件和活塞连杆组零件要分组摆放且标明缸号和区分进排气门等；

　　②对拆卸下来的零件进行清洗并如①分组摆放；

　　③对零件检验时确保工具顺序取用摆放好的零件逐一装配，确保零件清洁，特别是零件工作表面清洁；（5）在维修过程中6S要随时做，落地油水要迅速擦拭干布(防止地面溜滑)，作业中用完的工量具要在做好清洁卫生后放在规定的位置，不要等到整个维修作业做完后，或工作台上工量具很多了才做6S；(6)手套抹布随时更换，在使用工量具、维修资料时要保证手是干净的；(7)维修过程中的废料(废油、废水、废件)要清洁卫生、量具准备；

　　④按照装配顺序取用摆放好的零件逐一装配，确保零件清洁，特别是零件工作表面清洁；

　　⑤在维修过程中6S要随时做，落地油水要迅速擦拭干布(防止地面溜滑)，作业中用完的工量具要在做好清洁卫生后放在规定的位置，不要等到整个维修作业做完后，或工作台上工量具很多了才做6S；

　　⑥手套抹布随时更换，在使用工量具、维修资料时要保证手是干净的；

　　⑦维修过程中的废料(废油、废水、废件)要专门收集或摆放。

　　3.对维修结束阶段的6S：(1)维修车辆或总成的清洁；(2)废料(废油、废水、废件)的处置(放到该放的位置)；(3)维修场所内的工具设备整理、清洁、放置好；(4)地面的清扫等。

　　6S实施管理

　　要想6S在车间长期实施，并达到6S的目的和效果，就必须6S实施管理，具体就是要建立6S管理组织机构，确定人员职责，建立车间和维修作业的6S标准，建立6S管理的制度(包括检查制度、考核激励制度等)，对员工开展6S培训，6S具体实施和总结表彰，通过PUCA管理循环不断完善等。

　　6S在维修企业的全面推广

　　在维修企业中除了上述维修场所存在6S管理外，其他的场所如：各部门办公室、会议室、展厅、接待区、客户休息室、员工食堂、宿舍、厕所等都可以实施6S管理，甚至维修企业的工作人员的个人空间(如办公桌)等也存在6S的管理，因此在维修企业中6S管理无处不在，6S管理应是在整个企业实施，而非仅局限于车间，实施方法类似前面的车间6S的实施。当然，实施之前对6S的宣传造势，使之深入人心也是很重要的，这有助于在实施中得到广泛支持。