问题一：车间开展6S管理活动，但一直感觉仅仅是表面工作，总是不能深入，宣传工作也很难展开。究竟是哪方面出问题了？该怎么解决呢？
　　
　　首先6S管理推进是由表及里的，如果表面的问题看见了，都没有反应，视而不见的话，那深入是无法进行的。首先应该把那些容易做的、表面一眼就能发现的、容易出成绩的先做好，让现场有个变化，然后才去考虑深入。
　　
　　深入6S管理工作主要考虑如何与实际工作相结合，如行业安全标准化、车间人员效率、生产指标、人员保养降低劳动强度等等
　　
　　宣传工作难展开，不到位？第一，有无落实宣传？第二，宣传的平台有哪些？员工看到了解没有？针对一线员工的宣传，建议多些放车间自己员工的案例或同行业的案例。

推进6S管理过程中的典型问题

　　问题二：领导有心做好6S管理，我们也尝试做了不少宣传动员工作，但整体的参与度不高，热情总是上不来，这是什么原因呢？
　　
　　如果一开始就要求100%的参与度，难度是点大的，切忌操之过急，6S管理导入初期肯定有部分员工不理解，持观望态度的。建议车间可以制定一个年度目标，第一个半年推进参与度设定多少，下个半年多少，循序渐进，把目标细分为一个个小目标，逐个击破。
　　
　　其次，通过现场问卷调查的形式了解员工的想法，有针对性地营造氛围和制定激励机制，会有比较好的收效。
　　
　　可能有人说，知道是什么原因，也有解决对策，但车间或厂里不能或不方便解决。如果是这种情况，我们可以考虑把在能力范围内的先实施，等出了成绩，邀请领导过来参观，借这个机会再提一提困惑，让上级领导给予支持。也可以借力，借助咨询老师的力量，把困惑提出，让咨询老师跟厂领导谈一谈。
　　
　　当然，还要多到兄弟单位交流学习，向那些6S管理工作做得好的典型借鉴推进经验。
　　
　　问题三：6S管理推进有一段时间了，推进办每次检查前，各车间才会有意识地去做，渐渐变成应付式。总是抓一阵，松一阵，6S管理始终不能做到常态化。
　　
　　先思考一个问题：车间为什么会应付？如果主管部门或相关领导没有把6S管理当重点工作来抓，自己也是检查应付了事。主管部门应付，那车间肯定应付，车间应付，那员工肯定也就跟着敷衍。6S管理活动是一个自上而下的工作，领导的重视非常关键。
　　
　　推进办须建立机制，制作图文并茂的标准，定期检查、评比、汇报、宣传（可以和其他检查评比汇报放一起）。
　　
　　问题四：现场6S的效果总是很难保持，过一段时间就恢复原状。
　　
　　之前做的好的为什么不能保持？这个和问题3有点类似。6S管理每月的检查分定期检查、领导带队检查、不定期抽查几种方式。6S标准是否合理，这个建议试运行期暂不考核，待一到两个月后确定没问题，再形成图文并茂的标准。形成一个，标准一个，固化一个，检查增加一个。对于没有纳入标准的，有问题就提出整改，无须考核。形成标准后固化，再循环。车间6S管理检查评比之后，通过看板、内部邮件等形式及时公开结果。
　　
　　6S咨询顾问师认为：具体情况具体分析，如果是部分6S在工作过程中如果出现混乱，没关系，不要为了6S而6S。关键在于工作完成，离开，下班之后，一切物归原位即可。