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你们能做什么?需要多少钱?需要多久?
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1)提高生产效率(同期对比提高10~80%),摆放有序,动作浪费减少;2)提高库存周转率15~50%,材料定置管理,库存浪费减少;3)设备故障率降低10~50%,整治跑冒滴漏,维修时间缩短;4)品质不良率降低10~50%,封样识别提升,关键工序管理;5)缩短作业周期5~30%,加工落点减少,保证交期;6)降低生产成本10~40%,培养员工节约意识。
人员效率提升40%;设备综合效率提升50%;不良率减少30%;设备维护费降低30%;制造成本降低30%;设备重大故障降低至0;人员工伤事故降低至0;
1)设备改善与TPM活动深化,实现设备安定化;2)规范作业,提高品质,实现品质管理安定化;3)通过小组改善,多能工培训,实现人员安定化;4)改善物流,提高产品加工效率,实现产品效率化;5)通过均匀化生产,一个流生产,标准作业,实现作业安定化;6)实施全面目视管理,目标管理,持续改善,实现管理规范化,持久化
1)构筑生产系统,标准化、效率化,经济化的制造文化;2)通过能力培训及团队意识,相互合作,提高解决问题能力;3)现场体验作业,敢于承担责任,做到“自觉、自发、自治”;
【品质管理咨询基本信息】功能定义:标准管理体系完善,过程品质受控,关键节点及环境管理明确,有改善预防能力;导入时机:来料品质、生产直通率、成品合格低及客诉等问题频繁发生不受控等;适用范围:所有类型制造企业;辅导周期:1-3年;辅导方式:分段式驻厂咨询;
1、核算出企业运营各领域的成本改善空间;2、明确成本浪费发生主要原因,并制定中长期改善方案;3、每年改善10%以上的显性财务成本,包含采购费、劳务费、能源费、品质失败费、物流费用等;4、建立隐性财务成本的管理系统并运营,包含生产周期的缩短、库存周转率的提升、人均生产效率提升等。
1.降低生产不良率,提升合格率;不断地运用PDCA循环改善;2.剔除多余的作业动作,严格按照标准化操作;3.缩短生产周期,合理的调配产线员工不要让其等待;4.减少机器停机时间,充分利用现有资源;5.减少搬运 减少空间。
【安全管理咨询基本信息】辅导时间:6个月以上驻厂辅导;辅导方式:诊断+培训+指导+评价+持续提升;适合企业:制造型企业;服务重点:骨干队伍培训;侧重于辅导效果转化;侧重于机制体系固化。
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5S管理是现场管理的基础,5S管理水平的高低,代表着管理者对现场管理认识的高低,这又决定了现场管理水平的高低,而现场管理水平的高低,制约着ISO、TPM、TQM活动能否顺利、有效地推行。以下是实施5S管理活动中的一些技巧:
1、突出重点、各个击破------推动5S管理活动是大工程,如决议要推动,却半途而废,或推动不力,往往造成不良的影响,最好先由小单位做试点推行,建立模范的个人或单位后,产生可行的信心,排除不可行的心理。有了成功的小单位,再扩大到各层面去。
2、检查------于推动前、后、中期等阶段,由企业经营者、部门主管组织不定期的对全区域进行巡视检查,针对现场的问题立即提出待改善的项目;
3、蟑螂搜寻法------蟑螂喜阴暗、潮湿和肮脏,能发现蟑螂出没的地方,就是5S运动的工作对象;
4、公用设施重点法------公共厕所在人们的印象中是脏、恶臭,如果5S推动从厕所开始,重新塑造文明厕所,那么5S就会事半功倍;
5、天空捕蝉------一般人走路不会向上看,形成天花板也是一个死角的现象,应该采取“永久对策”解决空中不文明的现象;
6、地毯搜索------既然向上看是很重要,试试向下看也成为5S的重点之一。例如:地板清洁度、管线不良、抹布乱放、料桶排放混乱、制品满地等等;
7、扩大空间法------人们都有念旧的情绪,个人抽屉,仓库死角,杂物堆….等经常保留一些“舍不得丢弃”的东西,就像老太婆长期收敛的瓶瓶罐罐,实在有碍观瞻;
8、下班后检查法------一个推动5S的公司,在下班后,巡视空无一人的车间,此时最能明了推动5S的活动的真正“现实面”了。材料、零件用毕是否归位?工作结束,有没有为明天做准备;
企业的5S管理工作
9、老鼠觅食法------如同老鼠的特性,沿着墙角行走找食物往往有意外的收获,我们把堆积的物品移走,或把柜子移动会发现许多“宝物”:灰尘、毛发、杂物等,真是触目惊心,这是根绝脏乱源头的做法;
10、定点摄影法------爱整洁的人都会照镜子来整理自己的仪容。因此“照镜子”是用来明白自己的是非和缺点,利用拍照取代镜子的功能,就是所谓的“定点摄影法”,就是在同一地点利用有时间显示的相机,把改善前和后的情况摄影下来,并展现公布让执行者和大家一起评价,是一个非常实用的做法;
11、分工合作法------5S进行到工厂区域规划后,将责任划分给各部门,再往下进行的是要细分到每一个人,并把部门内的责任区和物品做分配图落实每一个人,标示标准和激励措施,用以全员一起开展5S的活动;
12、看板、目视管理------看板的目的是让任何人看到任何东西、任何文件、在任何地区都能了解应该做什么?如何去做?达到什么要求?而不是狭义的挂个看板而已。例如:部门人员管理板,清楚地记录人员的去向。看板是典型目视管理。目视管理还有“颜色管理”,例如:让新进的员工戴不同颜色的识别卡,以提示大家照顾新人…等;
13、工具板------根据工具的特点或形状,安置在一块板上容易取用,取走后不止能一目了然、又可随时方便的放回,可大大方便现场人员,节约工作时间提高工作效率;
14、竞赛活动------利用竞赛活动来激励全员的竞争力而发挥创造力,提高团队精神;
15、文艺宣传------海报制作、标语甄选、5S专题晚会、成果演讲会、图片漫画等媒体的宣传,都易于把5S管理活动开展得生动活跃、鼓动人心,都能取得意想不到的实际效果;
16、制作奖旗------在5S竞赛活动中,用象征荣誉的旗帜供获胜的单位悬挂,以激励和提高活动的竞争气氛;
17、运用《改善单》-------《改善单》在本文中称为《红单》,它是一种起提示作用的表单,要强调表单的“提醒”作用,运用好《红单》,即不能降低《红单》的“法律效力”,同时要努力降低受罚者的反抗心理,使《红单》达到随时使用即时纠正的效果;
18、目标张贴法------为了能随时达到改善目的及克服执行人员的惰性,5S委员会应规定执行人员每周至少要开出多少张《红单》的目标,使活动不会半途而废,且能使5S管理活动气氛热烈展开和向深度发展;
19、绿化认养法------公司的绿化工作十分重要,不但美化环境,同时给工作者造就一个清心舒适的工作场所,但花木的维护是一项技术性高、需要耐心和精心的事。使用专业人员,固然很好,但多出一项定期开销,成本提高,如采用员工自己认养的办法,除了节约费用外,亦可陶冶认养者的情操,培养工厂也是我们大家的认同气氛;
20、红单连罚------组织普遍存在一个理念原则:“员工工作不好,其责任是主管领导无方”。用单位被贴红单的张数以扣分数转为金钱罚主管来提醒主管人员尽督导的责任,当然每个扣分数的罚金不宜很高,纯为提醒作用及加强主管督导的权力;
21、有奖征答------应用各种员工聚会的场合,采用各种机会抽签的方法,让抽到的员工回答一个已教育过、有标准答案的问题,答错的则以出队大声朗读标准答案2至3遍;答对了,则予以记录和根据场合颁发象征性的奖品。本办法的用意是略施加压力让员工用心了解环境标准书的内容和关心5S管理活动,当然,答题范围应事先教育和公告;
22、关心我------公司的人员流动和新进人员的加入都会因教育培训来不及而使推动品质下降,设计新进人员不同的识别卡;(一)让工作伙伴知道是“新鲜人”,能够协助其遵守5S规范;(二)让“新鲜人”明白自己在试用期是学习阶段;可以因不知道、不熟悉而犯错,但是过了试用期则必须遵守规定了;
23、重点推广法------5S管理活动的持续必须要有耐力,经过一段时间应提出更高的要求,拟定新的目标,应抓住5S推行的主要问题,有的放矢的制定计划和执行;
24、会议记录表------5S的推行委员会是义务的工作,为了肯定参与人员的推动过程成就和推动活动的追踪执行,每次的“会议记录”是绝对重要的。内容应包括有:决议项目、出缺勤记录、执行负责人、检查负责人、完成效果、完成日期、红单记录….等。更重要的会议表,应记录出席人员的发言,连同会议的决议传达给未出席会议的人员和与之相关的人,必要时,要“放大”公布在“5S管理活动看板”上;
25、“要”与“不要”的清单------这是用在整理阶段时的表单,将物品依使用频率来清理,经过审查后再进行处理,亦可作为盘点阶段的执行工作;
26、分级领导法------5S推行委员会是活动的领导机构,推行初期,为集中力量推行,各级应建立5S推行委员会;
27、争议处理法------5S管理活动进入奖惩阶段时,部门或个人为了荣誉,自然不肯屈居人后,对开出的《红单》可能会引起争议,为减少运动的阻力,必须建立行之有效的“争议处理规定”。建立必要的“申诉管道”,各种争议必须按统一的程序和管道得以解决。
5S咨询专家指出掌握了5S现场管理法的基础知识,尚不具备推行5S活动的能力。因推行步骤、方法不当导致事倍功半,甚至中途夭折的事例并不鲜见。因此,掌握正确的步骤、方法是非常重要的。
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