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如何确立5S管理的基础管理地位

来源:    发布时间:2015-08-08 17:06     浏览次数:

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  企业推广5S管理过程最重要的是心态和认识问题,因为5S管理在概念上说起来人人都觉得太容易了,但是企业里经常出现“一紧,二松,三垮台,四重来”现象,为何被认为很容易的事情,在日本的制造业中创造了很大效益的基础管理方法会在中国企业里失效呢?从所有5S管理实施失败的案例中,总可以找到两个原因:

如何确立5S管理的基础管理地位

  第一,不注重细节管理;
  第二,缺乏持之以恒的改善精神。
  而这些行为和精神缺失的背后是对5S管理的认识存在问题。所以必须予以澄清,并从根本上解决问题。
  一 、企业中存在的问题
  1、对5S管理的误解
  问起5S管理的推行目的,有些公司老板说是为了搞好环境,搞好卫生;有的说是为了提高工作效率,东西好找。问起某些品质管理的研究者,也居然得出颇多答案,说是为了规范行为、降低成本,提高心理素质,创造好的工作环境。诚然,这些是5S管理的效果之一,但都未涉及到5S管理作为企业管理基础的根本意义。所以,有必要澄清对5S管理的认识。
  2、企业中存在的执行问题
  有很多企业热衷于管理体系认证,结果却没有什么实质性的改变。国内许多实施ISO 咨询认证的企业,通过认证后并没有感受多大的益处,相反,在一些企业中一大堆低效的表格让现场人员怨声重重,甚至造假应付外部审核。事实上,ISO质量管理体系是很值得国内企业好好研究推行的。但是,由于基础管理不到位,科学方法欠缺,造成了推行不力。有很多企业,由于科学管理能力不足,在其质量提高计划中,罗列了很多不能称为措施的“措施”,例如:
  加强车间设备维护保养;
  继续加强现场质量监督和控制;
  加大现场质量检测力度;
  严格控制原料分选与装卸环节;
  尽量做到事前预防,事中控制;
  ……
  所以,亟待在企业推行科学的基础管理工作。而5S管理就是一套科学有效的基础管理工具。以下两个事例中,更可以深刻地体会到5S管理的作用:
  例一:如果你安排某人的工作是每天数螺丝,并且你交代的是采用一个一个地数的话,一天8 小时如果不出错那恐怕是个奇迹了。而做一个简单的道具,道具中有100个小孔,抓一把螺丝往上面一放,轻轻一摇,100个小孔中各落下一个小螺丝,再将道具一倾斜,多余的螺丝全部滑下,剩下的就是100个了,用此方法数螺丝,效率是单个数的十余倍,又难得出错。
  例二:对于螺丝松动,导致振动加剧,影响产品精度的现象,一般的“对策”是:拧紧螺丝,要求部下今后特别注意螺丝是否松动。而有效的对策是:拧紧螺丝,在螺丝与连接板上画线,明确规定部下每天上班时检查螺丝是否松动。
  以上两例中的现象都是企业司空见惯的细节问题,对之人们常常不以为然,文中提出的解决方法很简单,却很有效。为什么能够发现这些方法呢?这就是善于观察和思考的习惯使然。而养成这种习惯的方法莫过于5S管理。在5S管理的实施过程中,员工必须想尽办法,如何利用目视管理、标准化、持续改善、消除浪费等方法和思想来整理、整顿、清扫自己的工作环境和操作工具,这些思想同样可以贯彻到6σ等先进的管理方法中,通过5S管理就可以将之深深地根植在员工的思想中,从而为以后引入其它管理方法打下坚实基础。引入5S管理对于改变企业管理者浮于表面的工作作风也有很大的作用,它能够使企业领导深入现场,关注细节,发现影响企业发展的、具有战略意义的细节问题,从而制定出切实可行的解决办法,而不再罗列那些不知所云的“措施”。所以,5S管理能够使企业从外到内、从上到下有一个彻底的改变,形成一种整体上追求卓越的精神。
  二、解决问题
  1、澄清对5S管理的认识
  日本管理大师安岗正笃说:“心态变则意识变,意识变则行为变,行为变则性格变,性格变则命运变。”所以心态决定命运。很多企业在推行5S管理中,发生过 “一紧,二松,三垮台,四重来”的现象,就是因为他们认为5S管理是一次全面大扫除,是做给别人看的,心态就没有摆正确,所以他们做5S管理自然是白费功夫了。究其原因,是他们没有认识到5S管理的思想本质。
  5S管理是以人的行为习惯为基础,在持续改善原则下的现场管理模式,强调对企业细节的重视和管理。在企业中导入5S管理,改变的不仅仅是企业的生产现场,更重要的它深深地影响着企业文化的重塑。5S管理是企业管理的基础。
  丰田社长渡边捷昭这样描述丰田管理:“尽管有那么多关于丰田模式的书籍,降低成本、看板生产、共赢等可能都是丰田模式的内容,但丰田公司内部并不是提倡用数字和条条框框进行管理的。”作为世界制造企业的标杆,丰田模式绝不仅仅局限于几个工具,其中渗透着支撑企业发展的关键思想——标准化、消除浪费、目视管理、持续改善等。而5S管理是丰田模式的基础,这些关键思想自然贯穿其中。所以,5S管理是一种理念,是形成企业追求卓越,构建品质文化的基础。在5S管理的推行过程中,最重要的是前面的2S,只有完全达到了2S标准后,才能依次渐进地做好5S管理,从此可以看出,5S管理本身也很强调基础工作的重要性。实行5S管理最终要培养的是企业员工的自主意识,培养持之以恒的精神,塑造的一种品质文化。在5S管理做的很好的企业里,如果引入6σ和TPM等管理方法,就会很容易进一步推广,员工易于接受这些思想,因为这些先进的管理方法要贯彻很多已在员工心目中根深蒂固的思想或方法,如消除浪费、目视管理、持续改善等,公司就会形成一种永远追求“尽善尽美”的氛围。
  2、5S管理实施中应坚持的关键环节
  推行5S管理要想彻底成功,让5S管理为企业产生效益,就必须坚持以下两点:
  (1)持续改善;
  持续改善主要表现在将5S制度化、标准化、习惯化,将5S管理作为企业的平常状态永远保持下去,不仅仅是员工形成素养,更重要的是纳入企业根基中,与企业发展命运联系起来,与实现战略目标联系起来,形成制度,将好的做法标准化,形成企业整体的管理习惯,人人都在贯彻5S,都在使用其中渗透的各种管理方法来规范自己的工作;还表现在将5S管理与其它改善企业管理和提升品质的先进方法融合在一起,作为基础性工作,进一步发展,并充分使用已被员工广泛接受的思想方法。
  (2)注重细节。
  老子说:天下难事,比作于易,天下大事,必作于细。做企业亦是如此,任何高质量的产品都是从细节上积累起来的。企业要做好5S,必须从习惯上认为的 “一点点”开始做起,必须重视细节,养成认真对待工作中每一件“小事”的一丝不苟的习惯。
  要做好5S管理不单单要关注细节,还要精确地根除细节问题。
  公司管理者在谈到内部管理时往往会大谈制定多少规章制度,有什么工作流程,工作手册有多全面,但是他们往往忽视内部管理的精髓,即管理细节的精确化。5S管理中强调的就是各个细节的精确化。例如,5S管理要求车间无尘化,对车间各处,尤其是设备都有责任人标识,直到所有员工都形成清扫习惯。如果不做 5S管理,等到灰尘积累到影响产品质量,或机器无法运转时,再去寻找责任人,或突击清扫,结果则是要么找不到责任人,要么应付了事,事后依旧。5S管理的整顿中要求要在30秒以内找到所要的工具,这些都是细节的精确化,这种明确的要求使员工形成了追求“尽善尽美”的素养。
  只有企业做到了这些,才能够灵活应对各种突发事件,才能够认真对待对企业发展具有战略意义的细节问题,才能够将所有措施和思想实实在在地贯彻下来,才能够不断地完善管理体系,不断提高产品品质,决不会出现因为忽视细节而造成的战略失误,也决不会对待问题不了了之,就不会出现空谈思想而无实际行动的现象。
  三 案例分析
  案例一:
  沈阳松下蓄电池有限公司是松下集团唯一的中小型阀控式铅酸蓄电池生产基地,成立于1994年10月18日,由松下电器株式会社、松下电器中国有限公司和东北蓄电池股份有限公司三家合资组成,SLMB采用日本松下公司的生产技术及设备,并配以先进的检测系统,生产具有国际先进水平的阀控式铅酸蓄电池。从1996年7月第一条生产线组装投产至今,SLMB已迅速发展成为拥有6条生产线,1500多名员工,年生产能力达720万只 ,年销售额达4200多万美元的高能量比阀控式蓄电池专业生产厂家。公司拥有世界先进水平的铅带生产线和目前中国唯一的正负极板拉网生产设备,为世界各地提供30多种规格的“Panasonic"品牌的中、小型阀控式铅酸蓄电池。产品主要应用于UPS电源、应急灯、电动工具、电动自行车以及金融、通讯系统等领域,销往世界六大洲50多个国家和地区。
  沈阳松下在推行5S管理前,现场管理存在着明显问题:车间里区域划分不清,有用的和无用的东西摆在了一起,甚至占据了通道,使操作工人的活动场所变得非常狭小。环境脏乱,生产设备上积满了灰尘,垃圾处处却无人清扫。仓库里各种物品堆放在一起,帐、物、卡不符,而其中很多是长期不用的东西,导致新采购的原材料和生产出的成品没法入库,堆放在露天,严重影响了产品的品质,特别是一些化学制品,不适宜的贮存环境使安全问题显得十分突出。
  面对这种亟待改善的现场管理情况,经过公司高层的多次协商,最终决定于2000年初开始在全公司范围内推行5S管理。在公司中层干部会议上,公司付总经理邓岩松说:我们将推行5S管理作为一项长期的基础性工作来做,希望通过这项活动的开展,能够使公司的面貌发生一次根本性的转变,车间生产能井井有条,生产环境能舒适、安全,产品质量和交货期能得到有效的保证,材料的浪费和机器的损耗能大幅下降,我们的广大员工能够成为一群有修养有礼仪的人,能够积极主动、充满热情地投入工作。此后针对公司上下各种反对5S管理的意见和看法,给予针对性的解答,并对全体员工进行5S管理观念的教育培训,强调5S管理是所有管理工作的基础,是塑造公司品质文化,培养个人良好习惯的养成教育,人人形成“先有高品质的人,再有高品质的产品”的理念,并广泛征集活动口号、标语,向全体员工致公开信等方式来宣传5S思想和方法。
  在这样良好的思想教育基础上,逐步导入各项5S管理活动。通过在被认为5S管理推进难度最大的极板车间进行的示范区活动,其取得的明显效果打消了员工们对 5S管理存在的疑虑,增加了对5S管理工作的信心;从第三者的角度出发,进行现场巡视和定点拍照,显着的对比强化了员工的问题意识,并及时对问题进行指导、追踪和解决;通过开展“问题票”活动,依靠外部力量来寻找问题并督促解决问题,是对员工自觉行动的很好的补充;通过油漆作战活动,主要解决由于老化和年久失修而造成的地面、墙面、门窗、天花、机器设备表面及其他物品的损毁现象,彻底改变生产现场的面貌;在现场区域管理、物品管理、设备管理、生产控制、安全管理等方面广泛使用目视管理方法,使一切问题皆清清楚楚的浮现出来;另外,还印制《愉快的工厂生活——礼仪与修养》的小册子,以推动最终员工良好素养的形成。
  在实施一系列5S管理活动的同时,为了使之持续地改善下去,在以推进工作制度为主,并培养员工参与的自觉性和发现问题解决问题能力的指导思想下,公司制定了使5S管理标准化的作业文件——《5S管理标准》,对地面、墙面、天花板、物品、文件和设备及附属机械都做了详细的规定和要求,同时将5S管理检查作为其标准化的重要组成部分。
  所有的努力使5S管理活动取得了良好的管理成效。生产现场一改过去普遍存在的脏、乱、差的面貌,车间明亮洁净,设备操作规范和保养记录完备而清晰,夹具、工具标识明确、摆放有序;产品品质有了明显提高,蓄电池制程不良率有明显的降低,工程不良率从2000年的0.680%下降到2003年的 0.160%,对应的工程不良与损耗也从2000年的200余万元下降到2003年的170. 45万元;由于对原材料和辅助材料及办公用品等进行了彻底的清理,科学地设定了安全库存和最大库存,最大限度地减少了资金和场地、人员的占用,生产成本也有了很大的下降;由于建立了物品定位和标识制度,减少了物品寻找和搬运的时间,对重点设备建立了日常维护制度,从而提高了生产效率,使平均交货期从原来的 3个月提前到一个半月左右;员工精神面貌和企业形象也自然得到了很大的改观。




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