5S管理就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目，因日语的罗马拼音均以\"S\"开头而简称5S管理。5S管理起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯。那么，制造型企业应如何做好5S管理呢？针对这一问题，5S现场管理咨询公司总结出以下方法：

　　一、5S管理内容简述
　　生产型企业5S管理困难，人为、客观条件等因素。不管是什么样的问题首先明白企业想要做好5S管理主要包括以下几个方面：
　　整理、整顿、清扫、清洁、素养。
　　1）、整理（也被称之为分类）整理是将企业现场里面的物品（包含需要的和不需要的）进行合理的区分，并将不需要的物件进行处理。
　　2）、整顿（也被称之为定位）整顿是将整理后所需要的物品合理的安排成为有秩序的状态。
　　3）、清扫（也被称之为刷洗）清扫是在生产现场活动中保持生产机器及生产工作环境的干净。
　　4）、清洁（也被称之为制度化）清洁是使清扫及检查例行化，延伸干净的概念至自己本身，并且持续执行上述3个步骤。
　　5）、素养（也被称之为标准化）以设立目标的方式，来建立自律以养成从事5S的习惯。将上述4个步骤标准化，以促使永无止境的活动及改善继续下去。
　　二、5S管理相关内容详解
　　1、5S管理—整理（分类）
　　在企业生产管理活动中生产现场维持过程中的第一步整理主要是将生产现场中所需要的以及不需要的物品进行区分并且将后者移出现场或处理掉，建立起需要品的上限数量。所有已分类的需要品，要能在现场找得出来。经过仔细地调查，每日工作上所需要的数量。许多物品不是用不着，要不就是在未来才会使用到。现场里充斥着没有使用的机器、模具、夹具及工具、不合格品、在制品、原材料、配料及零件、架子、箱子、桌子、工作台、手推车以及其他东西。一个概略的判定原则，是将未来30天内，用不着的任何东西都可移出现场。
　　整理，通常是由“红单作战”开始。在现场选定某一区域，作为整理的场所。被指定为5S小组的成员到现场去，将红单挂在他们所认为不需要的物品上。红单的张数、序数越多、越大则越好。当无法清除判定某一特定物品是需要或不需要时，仍将红单挂上。在作战结束时，此区域或许挂满了数百张的红单，好像是秋天的枫树丛林一般。
　　有时现场的员工也许会发觉，挂有红单的物品，事实上仍是需要的。员工必须提供所需此物的原因，否则，任何挂上红单之物，均需移出现场。没有任何理由需留置于现场的物品、未来没有明显需用的物品，以及没有实质价值的物品，都需予以丢弃。在未来的30天用不着，但可能在未来的一段时日内用得上的物品，则放置于适当的地点。超出现场所需的在制品数量，应当送到仓库去，或者送回负责生产这些多余在制品的前工序去。
　　在进行整理时，有人可以很聪明地洞察出，这家公司是如何经营其事业的。红单作战所移留下如山似不需要的现物，会使员工遭遇到一些不愉快的问题，诸如：怎么有这么多的钱，套牢在这些未完成的产品上？员工会自问，他们怎会做了这么多愚笨之事。
　　管理人员和作业人员都应到现场去看，才会相信我们是如此的挥霍无度。这对管理人员而言，这是一个能一眼就看清员工如何工作的务实方法。举例来说，管理人员发现了一堆物料时，应当问问看“我们下订单给供应商的制度，是什么样的制度？”“采购人员下订单时，是依据什么样的信息？”“生产单位与生产排程人员之间的沟通，是用什么样的方式进行？”“或者是负责采购的人员，仅在他们认为适当的时间才下单？”
　　同样，当管理人员看到许多提早生产的在制品时，应当负责：“为何我们的员工会在没有急切的需求之前，就开始生产在制品了？”“他们是依据什么样的信息，来决定提早生产呢？”像这样的情况暴露出制度有了缺陷，严格执行5S管理制度。例如，在现场的生产主管及采购之间没有适当的控制，同时也暴露出缺乏适当的弹性能力，以配合生产排程的行动。
　　红单作战的最后阶段，是将管理人员（包含领导）集合起来好好看看成堆的物料、在制品及其他现物，并且开始从事改善，来矫正造成浪费的制度。
　　借由红单作战剔除不需要的物品，也可腾出空间、强化工作区域弹性应用的能力。因为，一旦去除不用之物后，则仅留下必要之物。在此阶段，必须决定零件、物料、在制品等必要物的最大存放量。
　　2、5S管理—整顿（定位）
　　在整理的过程中我们将不需要的物品与所需要的物品进行了区分。所以整顿就是将这些不需要的物品进行清除，让我们的生产现场只留下我们所需要的物品，但是这些需要的物品，例如工具，如果放置在离工作站太远的地方，或者放在不容易放到的地方时，便没什么用处了。因此，我们必须进行下一阶段的5S—整顿。
　　整顿，意指将物品依使用类别分类、以最少的找寻时间及工作量、来安置这些东西。要这样做的话，必须将每项物品赋予储存位置、名称及数量。不仅是储存而已，也要明确规定容许放置在现场的最大数量。例如，不可以漫无限制生产在制品，必须放置于地面上的储物箱，同时清楚地汇出区域来，以及容许最多放置箱数，都必须制定出来。当存量达到容许的最高量时，前流程就必须停止生产；用不着生产超越下一流程所需的数量。依照这样的方式，整顿可以确保现场中，从这一站流到下站所需最少数量的产品，以及先进先出的原则。
　　留在现场的东西，必须放置在指定的地方。换言之，每一件物品均有其储位；而且相反地，在现场中的每个空间均有其位址。每一面墙壁应予编码化，如墙壁A1及墙壁A2。像物料、在制品、消防器材、工具、夹具、模具及手推车的储位，要编定位置或特别的符号。在地面上或工作站所绘的格位线，表示半制成品、工具等的存放点。举例来说，在地面上油漆长方形的格位区，供在制品储放箱子之用，就是制定了一个储存最多数量的必要空间。同时，如有任何超出最大数量的在制品箱子，即会立即显现出来。工具必须放置在容易取放的地方。工具的外形轮廓，可以绘在要储存的板面上，我们便能够轻易地知道，这些工具是否正在使用中。
　　通道也应当油漆标示清楚。就如其他放置物料在制品的空间一样，通道是用来作为通行之用，所以不可有任何东西还留在通道上。通道应当完全保持净空，任何还留在通道上的东西将显得很突出，使得督导人员能立即注意到此异常现象，以采取补救措施。
　　3、5S管理—清扫（刷洗）
　　所谓清扫就是指对生产现场的工作环境进行打扫，这里指的不仅仅是地面，而应该包含机器、工具等各个方面都算作工作场所。另有一句信条：清扫既是点检，作业员在清扫时，可以发现许多不正常的地方。机器若是满粘着油污、油烟及灰尘，就难以发掘出潜在的问题。但是，在清扫机器的时候明白人能够轻易地查出漏油之处、外盖裂痕之处、或者是螺丝松动之处。只要找出这些问题，就容易解决了。
　　大多数机器的故障，是从振动开始的，或由诸如灰尘之外物侵入的原因，或由不适当地加油及润滑的原因。因此，清扫对作业员而言，是很难得的学习机会，因为他们在清扫机器的时候，能够发现许多值得学习的地方。
　　4、5S管理—清洁（制度）
　　所谓清洁就是指企业内的工作人员要按照规定穿统一的工作服、手套、鞋子等等，并且共同维持一个干净的工作环境。清洁的另一个意思是每天要做好整理、整顿及清扫工作。举例来说，若能很容易地，一次就做好整个整理过程，而且获得改善，但若无法持续维持此项活动，不久又将回复原状。仅仅做好一次的现场改善是容易的，但要每天持续不断地做改善，则完全是两码事。管理部门对5S的活动的承诺、支持及参与，是成败的关键。管理人员，举例来说，必须决定多久时间要举行一次整理、整顿及清扫的活动，以及哪些人必须参与。这应该成为年度（月度）计划工作的一部分。
　　5、5S管理—素养（标准）
　　素养，其实就是指自律。实现员工在生产工作中严于律己。如果能够每天持续做整理、整顿、清扫及清洁，并且已习惯地将这些活动视为每日工作的一部分，即已成为有自律的员工。
　　总之5S管理也可以称为一种日常工作生活方式的哲理。5S咨询的本质，既是要遵守已协议的事项。它先从去除现场里不用之物（整理）开始，然后将现场所需之物有秩序地安置妥当（整顿）。接着要保持清洁的环境，以便能随时认定异常之处（清扫），并且要持续做好上述3个步骤（清洁）。员工必须遵守每一个步骤所制定及协议的规则，当他们能做好素养的时候，就得以拥有遵守日常工作规定的良好纪律了。这就是为什么称5S管理的最后一个步骤为自律的缘由。
　　在最后这一阶段，应当制定5S管理每一个阶段水准的评审办法。
　　三、评审每一个阶段的5S管理水准，有5种方式：
　　1）、自我评审
　　2）、专家顾问评审
　　3）、上级主管评审
　　4）、上述之组合
　　5）、现场团体间的比赛竞争
　　公司和分厂、车间应当建立一个5S管理比赛的方式，然后可以在每个现场去评审5S的状况，以及选定最好及最差的现场单位。最佳单位可获得奖金或其他的表扬，而最差的单位则领取扫帚及水桶，并给予处罚，以便将工作做得更好，使得另外的单位在下一回合，领到这些东西。5S管理活动需要在强有力的做好5S培训来奠基管理基础。
　　5S现场管理培训公司点评：在企业对的清扫进行完之后，企业的相关管理部门应当将主要的精力转移到一个新的领域，从而确保5S管理活动了了狗狗持之以恒的实行，企业的全体员工都需要努力从事整理、整顿、清扫，并在企业取得一定的成绩之后让员工自己能够认识到他们能够做好，此次员工很容易松懈，这样就很容易现场渐渐又变回原有的状态，而之前所做的努力就变得前功尽弃了。所以企业应该在5S管理实施的过程中不断优化，不断标准化。