为了确保6S管理的有效推进，并达到示范效果，杭汽轮选取办公室、仓库、精加工、装配等不同类型工种的班组为6S样板区，利用10个工作日时间，进行6S管理工作。
　　从2006年6月5日开始，在设立的6个样板区中推行6S管理，样板区的员工在10个工作日中，在不耽误生产任务的情况下，使所在工作现场、工作环境发生了巨大的变化，一个整洁有序的生产作业环境呈现在公司员工面前：机床干净，工具箱中的物品放置整齐清洁……
　　在全面推进6S管理工作之初，推进委还组织公司中层干部、工段长、班组长代表参观了6个试点样板区。干净、整洁的工作场所、井井有序的工具箱、文件柜，包括每天的晨会制度都给人极其深刻的感观印象。员工们都自发地到样板区参观，员工们感觉到通过6S管理，工作环境得到改变，工作效率得以大幅度提高。
　　通过样板区的参观，杭汽轮对现场整治意识和要求越来越强，极大地带动了全体员工开展这项工作的积极性。例如，总装车间叶装二班班长在接受6S样板区前后对比的宣讲培训和现场观摩后，就在班组中积极推行6S管理，他们首先从公用工具的管理做起，利用废弃材料制作出富有创意的工具架，对工具进行统一管理；叶片车间的员工看到本部门样板区现场整改的情况后，也模仿样板区进行整理、整顿、清扫，使工作环境得到改善。
　　与此同时，杭汽轮以检查为抓手，通过年终评比一票否决制的形式，对不达标部门、区域取消评比先进单位、先进班组的资格。每月还采取自行申报、验收检查的方法，对全公司24个部门144个6S推行区进行检查验收，评出星级示范区域，发星级示范流动杯以示鼓励。两次共计有19个部门85个区域进行了申报验收。2006年12月中旬，6S管理推进办对全公司的区域进行了年终评比预验收，对需改善的问题及时提出并限时整改，为各部门的年终正式达标检查做好准备，提供指导。
　　一个以点带面，全员参与的良好氛围在公司各部门中已然形成，通过全体员工的努力，公司的生产、工作现场环境不断得到改善，员工素养也得到很大提高，良好的工作习惯日渐形成。
　　走向精细化管理
　　半年来，杭汽轮6S管理工作的不断推广和运用，为安全、质量和成本控制等各项管理的进一步深入创造了良好条件，同时也为企业走向精益化生产、精细化管理进行各项准备。
　　随着员工对开展6S管理认识的不断加深，自我学习、自我管理，相互提醒的工作氛围已经显现。员工们从最初的不理解到理解，从被动学习到主动学习，从带着情绪开展整理、整顿、清扫、清洁到主动进行素养的提升，大家在各自部门领导和班组长的带领下积极开展6S活动，对现场工作环境和一些物品摆放方法不断完善改进。
　　一个人人参与管理、人人享受管理的工作氛围正在杭汽轮形成，员工工作责任感进一步加强，良好的工作习惯也慢慢地在形成，大家把自己的行为与塑造杭汽轮良好企业形象紧密结合在一起，同时发现问题的能力得到提升。
　　6S管理工作是一个“人造环境、环境育人”的过程，正因为6S是一个只有起点，没有终点的管理工作，因此杭汽轮在推行中始终倡导创意无限，持续改善的理念，培养员工良好的工作习惯，通过激发员工的创造性和积极性，以造就一批善于独立思考、能从全局着眼、工作高效的高素养人才团队，以满足企业快速发展的需求。
　　6S管理咨询导师点评：管理是企业的工作核心，抓好了管理生产才能得以顺利进行。基层管理是企业管理的重要基础，而全员管理又是企业管理的最有效手段。从6S管理开始，从每个部门抓起，从每个人员抓起，从每个环节抓起，从细、从严、从实是抓好管理工作的关键。