6S管理在设备检修生产中的应用方法、6S现场管理的预期效果及相关管理制度，并用各阶段提炼出来的典型做法和成果来教育培训职工。"鸡毛蒜皮"的震撼
　　推广20世纪50年代就风靡日本制造企业的"6S管理方法"，需要做大量的准备和培训工作。
　　这5个词，以及所表达的意思听上去非常简单。刚开始的时候，大家很不以为然。
　　几天后，港方派来指导6S咨询实施的Mak先生，通过实地调查，用大量现场照片和调查材料，让K公司的领导和员工，受到了一次强烈的震撼。
　　Mak发现，印制车间的地面上，总是堆放着不同类型的纸张，里面有现在用的，也有"不知道谁搬过来的"；废弃的油墨和拆下来的辊筒、丝网，躺在车间的一个角落里，沾满了油腻；工人使用的工具都没有醒目的标记，要找一件合适的工具得费很大的周折。
　　仓库里的情况也好不到哪里
　　堆放纸张、油墨和配件的货架与成品的货架之间只有一个窄窄的、没有隔离的通道，货号和货品不相符合的情况司空见惯。有时候，车间返回来的剩余纸张与成令的新纸张混在一起，谁也说不清到底领用了多少。
　　Mak先生还检查了总经理引以为荣的MIS系统，查看了摆放在计划科、销售科、采购科的几台电脑，发现硬盘上的文件同样混乱不堪。到处是随意建立的子目录，随意建立的文件。有些子目录和文件，除非打开看，否则不知道里面到底是什么。而且，Mak先生发现，文件的版本种类繁多，过时的文件、临时文件、错误的文件或者一个文件多个副本的现象，数不胜数。

 

　　在K公司里，长久以来大家对这样一些现象习以为常：想要的东西，总是找不着；不要的东西又没有及时丢掉，好像随时都在"碍手碍脚"；车间里、办公桌上、文件柜里和计算机里，到处都是这样一些"不知道"—不知道这个是谁的；不知道是什么时候放在这里的；不知道还有没有用；不知道该不该清除掉；不知道这到底有多少……
　　"在这种情况下"，Mak先生直率地问侯总，"你如何确保产品的质量？如何确信电脑里的数据是真实的？如何鼓舞士气？增强员工的荣誉感和使命感？"最后一个问题，Mak指的是墙上贴的一个落着灰尘的标语，"视用户为上帝，视质量为生命"。
　　接受6S管理挑战
　　K公司与香港某公司洽谈中的合资项目，是在K公司引进新的数字印刷设备和工艺，同时改造公司的印刷信息系统。
　　然而，与港商的合资谈判进行得并不顺利。对方对K公司的工厂管理，提出了很多在该老总看来太过"挑剔"的意见：比如仓库和车间里的纸张、油墨、工具的摆放不够整齐；地面不够清洁、印刷机上油污多得"无法忍受"；工人的工作服也"令人不满"
　　后来，在合资条款里，投资者执意将"引入现代生产企业现场管理的6S方法"，作为一个必要的条件，写进了合同文本。
　　刚开始的时候，公司管理层觉得港方有点"小题大做"。"不就是做做卫生，把环境搞得优美一些"，总觉得这些事情太"小儿科"，与现代管理、信息化管理简直不沾边。
　　不过，为了合资能顺利进行，总经理还是满口答应下来。
　　几个月的时间过去了，总经理回想起来这些'鸡毛蒜皮的小事'，"有一种脱胎换骨的感觉"。
　　清理、整顿、清扫
　　Mak把推进6S的工作分为两大步骤，首先是推进前三个"S"，即清理、整顿、清洁。
　　清理，就是要明确每个人、每个生产现场（如工位、机器、场所、墙面、储物架等）、每张办公桌、每台电脑，哪些东西是有用的，哪些是没用的、很少用的，或已经损坏的。
　　清理就是把混在好材料、好工具、好配件、好文件中间的残次品、非必需品挑选出来，在6S管理制度中该处理的就地处理，该舍弃的毫不可惜。"特别是电子'垃圾'"，Mak告戒管理人员，"可以让你的工作效率大打折扣；不断冒出来的文件查找、确认、比较工作，会浪费大量的工作时间。"
　　整顿，就是要对每个清理出来的"有用"的物品、工具、材料、电子文件，有序地进行标识和区分，按照工作空间的合理布局，以及工作的实际6Stp理需要，摆放在"伸手可及"、"醒目"的地方，以保证"随用随取"。