6S管理就像是人在进行跑步时需要确保系紧鞋带是一个道理进去参观了一家比较好的冷轧厂，之后我仔细的思考了一下企业应该如何去保持6S管理并使之取得效果。在该厂参观时，工厂的领导带我参观了工厂的各个区域并指出其中的一条生产线开始整个区域是井然有序的，但是之后6S就渐渐恶化，他迅速的向我指出文件柜需要整理，一些物品需要清除，而机器需要清洁。
　　这个厂区在过去企业的绝大多数员工都参加过精益生产相关的培训活动，其中就包括一部分关于6S管理和现场管理的内容，但是由于企业员工的流动性比较大，企业中的员工发生了很大的人员方面的变动。许多新进的员工很多根本就不知道什么是6S，企业领导已经意识到精益管理的教育培训急需加强，而6S管理活动便是其一个比较好的起点。
　　在和管理团队互动问答期间，我们探讨为什么只有一个区域能保持优秀的6S咨询，而车间的其他区域则不能。在发布6S培训之前我们必须了解什么是成功的要素。是什么让我们能成功的保持6S?许多意见蜂拥而来，从缺少培训、不同的性格、流程的缺陷再到不同的位置（超出视线范围，超出可留意的区域）等。

　　我无法告诉他们哪一些原因（全部？全不是？）导致只有一个区域保持良好的6S,而其他区域都需要帮助。但根据我们的经验，我能和他们分享一下我们学到的成功保持6S的三个要素。
　　第一，鼓励员工勇于变革。正如许多精益冠军认识的一样，当变革涉及到员工本身时人的本性是反对改变的。只有当他们介入其中并且改变对他们来说是有意义时，员工才会接受改变。6S管理制度也是一样。想象一下，有人在你的工作区域为你作6S,扔掉你储存在那里以备急用的物品，将你的工具安放在新的区域。这些都是不受欢迎的改变。但从另一方面来看，如果你有时间清理一下不需要的东西，将你需要的物品适当安放，修理一下机器使它不漏油等等。你有可能对你的工作环境更满意些。
　　举一个例子，一位工人将扳手用完放在靠近机器小工作台上，而不是用完后应放回工具台里正确的位置。当问及员工为什么不放回时，回答是“那不是我使用的地方”。这是基本原则，但常常由于我们太热衷于按照教课书上的图片来做而被遗忘。让员工自己决定工具如何摆放。
　　第二，6S活动要和团队绩效目标紧密相连。让每个人都看到好的6S管理如何降低设置时间，增加每人工小时的产出，那样好的6S才能保持。缺少绩效目标或缺少对目标的关注是一个单独的管理问题，需要在精益6S之前解决。
　　第三，定期审查。我们中的一些人的办公桌或工作台自然而然的是凌乱的。这种通常的倾向导致杂乱。这是因为人对一点点的凌乱并不关注，特别是生产力水平不错并且我们要表现得看上去很忙。