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怎样运用6S管理给企业变个样

来源:    发布时间:2014-10-27 11:18     浏览次数:

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  通过6S咨询管理的成功案例,明白我们的大多数企业,有没有可能在很短的时间内把我们的管理、我们的制造、我们的效益提高到和发达国家水平一样?为此,今天我为大家介绍6S管理。6S管理方法起源于日本,风靡全世界。我们为什么要研究6S?我们是在探讨怎么比别人跑得快的方法,6S可以提高我们的管理水平,可以使我们的成本大幅下降,可以提高企业的核心竞争力。
  实施6S管理的目的是什么?
  时代要求我们的企业。在激烈的竞争中具备强大的竞争力,而企业的竞争力其实来自于两个方面:第一是品质,第二是成本。 

6S管理给员工带来了什么 

  日本的企业管理有一个极其重要的特点。就是使用最低成本指导产品生产,他们会把好的产品制造得非常便宜。我觉得目前中国管理水平的落后,比技术水平、产品水平落后的程度要大得多。因此我们要先从管理上来解决问题。
  很多企业做6S之所以失败,最主要的原因就是大家不明白为什么要推6S咨询。其实推动6S没有别的,就是两个目的:第一提高产品质量;第二降低成本。
  我们通过做6S,可以达到这样的目标:
  *工厂整齐有序。使人的精神面貌焕然一新;
  *实现员工的自主管理。大家知道人是管理方面最主要的因素。
  通过6S的实施。将使人的素质得到迅速提升。使人能够进行有效的自我管理。
  谈到自主管理,我们来轻松一下。听一个老人、儿子和葡萄的故事。一个老人快死了。死之前立了一个遗嘱。他说:”我的葡萄园下面埋有宝藏,三个儿子中,哪一个儿子先掘到宝藏。宝藏的所有权就归谁。”每个儿子都怕别的人掘宝藏,就每天都早早地去葡萄园。结果没有一个人挖到宝藏。但是因为他们每天刨地,结果葡萄园硕果累累。他们终于明白了真正的宝藏是葡萄!如果老人临死前让他们天天除草、挖地。他们肯定会说太累了,他们不会干这个事情。这就是管理的创意。一定要想办法用创意来代替制度,创造一个让大家自觉维持你的管理的氛围。这就是所谓的自主管理。
  *将设备维护在巅峰的状态。
  就是通常所说的TPM。要把设备保持在良好的状态。但是设备怎么保持在良好的状态呢7我告诉大家一个方法:TPM把设备的维护分为四个内容:日常维护、计划维护、突发维护、维护预防。后面三个内容我们全明白,工厂全都做,到一定的日期我们的设备就得大修。尤其是机床。说明书有规定,这些机器坏了,就有人去修。而做得最差的就是日常维护,但是它的效果是最大的。全面生产线的维护大家要参与。日常维护是由使用设备的人完成的,第一清扫,第二润滑。如果大家能做好日常维护。我保证设备故障率下降5%。而且也能保证生产安全。
  *提高产品质量。
  混沌的现场极易发生把几种东西混在一起。而做好6S咨询管理。这种现象就不会发生。产品质量就会提高。
  *现场改善。
  大家会养成良好的改善习惯。6S的方法,将使我们的现场管理得到有效的提高。大家都知道我们去一家企业,前15分钟的印象对我们是最重要的。我在南京时,到过一个制造玻璃的工厂。我第一次去工厂时。那里非常脏乱。后来推动6S项目以后。一个韩国人去了那家工厂,韩国人绕着工厂参观了一圈后,说了一句话:“你们工厂管理得非常好。特别有秩序、特别干净,只要质量达到要求,将签订10年的合同。“当你的工厂特别有秩序、特别干净。顾客对你的信赖程度将提高:看到你的工厂工作步骤井井有条。大家工作态度非常严谨。员工士气非常高涨。所有的物品整齐有序。他脑子里马上就形成产品质量肯定是高的印象。如果工厂里乱七八糟,汽车到外乱停。遍地都是烟头废纸。办公室文件满桌子都是。我们是无法做出高质量的产品的。
  没有6S会怎样?——“多”的代价
  我们知道一个混乱的现场,有三大特点:多、乱、脏。大家没有统一的标准和好的习惯。下面我们就来分析”多”。“多”分成各种各样的多。头一样就是东西多,东西多的结果就是管理成本高。还会掩盖很多的问题。
  东西多了。管理成本就高。没有用的东西你也得管理。大家都知道仓库的管理比较难,我去过一家企业。这家企业管理还不错,老总让我为他做现场诊断。当时,我发现仓库有一个架子。上面有一大堆零件。卡上面写了几万、几千、几百个品种的名称。当时我就说:”我们现在就数。如果你的东西和卡上的登记对上了。我输你10万。如果对不上你输我10万。”他不敢赌,因为他的东西太多了,多了就没法管理。实施管理最重要的不是制定制度。而是要减少问题,想办法减少物品才是根源。
  东西多了。制造成本就上来了。系统反应的速度就下降了。所有的东西只有在动的过程当中、在流的过程当中才能产生价值。一旦停下来就没有价值了,它就只是制造成本。我原先在丰田工厂工作。在我的工厂里面连设备停5分钟我都知道。为什么反应这么灵敏7因为我是零库存。我做一个流一个。不做就不流,人已经没有犯错误的条件,管理最好的境界就是不给人提供犯错误的机会。
  我刚开始做管理工作时。天天救火。但是救火救了两年。我的工作就没有挑战性了,天天没有事,只是看看这儿还需要哪些改善,那儿还有哪些毛病。因为这时候所有的员工都明白自己到底要做什么,整个系统的反应速度加快了。我们的管理成本就下降了。
  东西多了,库存成本就会提高。我曾经去过一家日资企业。这家企业总资产是1。8个亿。大家知道他的库存占了多少吗7占了8000万。很多工厂的仓库面积比制造厂房的面积还要大。大家要想办法减少库存。否则你会在库存上消耗掉很大一块成本。当时这家企业问我:怎么把库存减少4000万?我说:“你什么都不用动。你就别买东西了。把那4000万用完了再买。这就解决了。”
  我问他为什么会有这么多产品,他告诉我说深圳有一个客户,每月要2000台产品。我很严厉地说:”你赶快停止继续生产。把你这些做完的产品都发出去。然后再加班做。如果做了卖不出去就要倒霉了,因为它不符合逻辑。”这些做完的产品。已占了4000万的流动资金,再做下去就要贷款了。那个要货的企业。购买能力一个月也就是200台产品,他说要2000台产品,一定是假的。因为他根本没有这个能力。
  买东西的人和卖东西的人的思维是不一样的,买的人永远想让卖的人多做点,我什么时候买什么时候都有。这多安全;而卖的人永远想你买多少我做多少。其实订单是靠不住的,用户通常会下很大的订单。因为压在仓库里的是你的钱。如果你按照他的订单来做。就会造成库存,产品到处都是。其实这根本不是用户需要的,你应该判断出来这是假象。
  大量的库存,将严重损害产品的品质。当你把所有产品放在一块时,想把不良的产品挑出来是不可能的。
  我们可以用6S的方法会解决这个问题。在生产过程中。我会要求作业的人员对产品一定要一个一个做,做完以后就验。好了就流走,不好就停止生产。一个一个地制造。一个一个地检查,一个一个地流动。这个时候我的产品就会是零缺陷。
  判定一个企业质量高低的方法有一个,就是看生产线的最后有没有检验人员。生产线最后有检验人员,这样的生产线生产出的产品,质量一定是坏的。没有这样设置的生产线产品质量一定是好的。为什么?很简单的道理。因为检验人员的存在。会导致制造人员的品质意识下降,他做的好与坏,不用仔细地验。反正最后检验人员都挑出来。对检验人员产生依赖心理。
  因为不良品质是制造人做出来的。不是验出来的。因此从零缺陷的角度来看,自己做的东西自己一定要检查。好的就流走。不好的时候把生产线停下来,把问题暴露出来。另外,从心理学的角度看。员工工作时,总是知道后面有一个人看着他。告诉他这不对那不对。他心里烦不烦?一定烦。
  场尘土的含量要求非常高。还有做德芙Ij克力时。凡是员工身上带金属的东西都得摘下来。厂家不会让任何东西掉到巧克力里面。而且生产现场的脏也会影响人的士气。一个人在猪圈里面呆着,不可能有一个好的精神。
  还是那个工厂,它是制造玻璃的,但奇怪的是。车间窗户的玻璃反而全是破的。有的甚至根本没有了玻璃。冬天的时候一刮风,尘土就会进来。非常可怕的是。他们工厂不远处有一家水泥工厂。空气当中全是灰尘。这些混着水泥的灰尘一旦进入工厂。就会进入还是液态的玻璃。这些液体不断地在生产线流动的过程中凝固。灰尘就粘在这些玻璃上。结果每天做出大量的不良产品。不得不重新做。却没有人想到把窗户修好。
  当时。我给他们做第一次的培训时,引起了他们工厂上上下下每一个人特别强烈的反响,他们积极地全身心地搞6S咨询管理的实施。结果全厂就变了个模样。现在这个工厂已变得特别整洁、漂亮了。
  另外,生产现场要有标识,标识有两种:一种是标识线。一种是标识牌。标识的目的是把物品准确定位。
  标识线的确定有几个方法。比如说桌子,有四条腿要定位。很多企业是画一个范围。我一定是在桌子腿上放一个方块,出了这四方块不行。严格订立起来。一次。有人到我们厂参观,他们指着操场上一个个圆圈问:“谢经理。那是干什么用的?…’那是站的地方,一人要站一个圈里。做早操整齐。”
  标识牌一定要标明东西的名称、品种、数量,定量。定品、定位。这样谁都知道这里面放的是什么东西。便于整顿。
  清扫就是把工作场所打扫干净,防止污染源。整理是因为多。整顿是因为乱。而清扫是因为脏。清扫有两种方法:一种是杜绝法,不让现场产生污染源一种是收集法。
  比如:我的工厂里。虽然每一个机器里面都有接油的油盘,但一旦油盘里有油。我就将杜绝法和收集法一起用。
  清扫必须要用心做。不是简单的扫地。擦桌子,特别要注意角落里的脏东西。看不见的脏东西。
  问题就像冰山,机器的故障是由于在设计。制造、运输、安装。调试的时候。就发生了好多小缺陷,这些小缺陷得不到及时调制,就不断发展成了大缺陷。大缺陷会导致设备停止使用。要想设备不坏,最好的办法就是不要让小缺陷构成大缺陷。通过清扫不断把小问题解决好。预防问题的成本大致只相当于事情发生以后再改正成本的1/10。所以平时清扫时,一发现小问题。就要及时解决。大问题出不来,成本就下来了。所以清扫是用心做的,不是用手做的。
  要建立有效的激励机制,鼓励大家参与。因为做一件事得不到什么回报。他就不做了。一个是物质奖励,一个是精神奖励。现在,我们一些企业最大的缺点,是过分强调物质奖励的作用。而实际上,精神奖励比物质奖励要有效得多。比如:我们通常让改善效果比较好的团队,让他们到前面来,跟我一起做汇报,我是组长。我在这儿讲。我们组员站在那儿。讲完以后,总经理给他们发优胜红旗、奖金,他们就倍受鼓舞,所有的人非常有成就感。我们还把他们的成果发布在公司的刊物上面。
  




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