6S管理受到企业的推崇。首先企业管理者必须通过参加培训班学习或参观等其他方式，在全面理解6S管理的内涵后制定一个全面的推行方法。切不可认为只要认识和后期动作正确就不用在做好全部准备的情况下再去推广。很多企业在没有深入研究的情况下推出6S管理，结果是在具体问题上，管理者意见不一致，推行方法不一致，细节不明确，结果员工情绪化严重，管理混乱，导致推行的力度和质量下降,甚至推行失败、毫无结果。
　　在企业管理者深入了解6S管理后，需要通过培训和宣传内外结合的方式使员工正确认识6S培训管理的目的和意义，在意识上扫除每一名员工的临时性、次要性的认识误区，为推进6S管理工作做好思想准备，形成学习和推进6S管理的氛围。
　　2、持之以恒，常抓不懈
　　6S管理是一项长期性的活动,要使推行工作持久、有效,必须加强推行过程中对控制的执行力,把6S推进到第五层修养的境界,形成一种习惯。保持和巩固6S管理验收成果,避免出现滑坡现象,是6S管理工作的重点。可以将6S管理作为领导的一项长期考核指标，通过领导的执行力来推动6S管理的长期性。
　　3、组织保证、责任落实
　　成立6S推行委员会及推行办公室,从组织高度来保障6S咨询活动推行的重视程度,实施到位。控制不力或出现偏差的原因在于领导者的执行力不够,因此,在实施6S管理的过程中,企业要通过教育和培训强化领导者的执行力,使领导干部时刻清楚自己在6S管理活动中应当负有的责职,并切实履行。领导在实施6S管理中应采用自上而下的方式编制组织机构,做到职责明确、各司其职,让大家知道负责人是谁,分别负责什么内容,给各个部门一个联络的窗口。在这一活动的准备阶段,首先通过组织保障,打消员工甚至动部分中层干部的临时性活动态。

　　4、红牌战略，跟进管理
　　6S活动展开后，需要对存在的问题要进行整理、整顿。红牌战略是指对现场不合格，需要整改的地方悬挂红牌，使大家明确问题，从而达到整改的目的。悬挂红牌要注意切入点，循序渐进，从一些重点部位做起，逐渐展开，否则，不仅会出现“祖国山河一片红”的尴尬局面，而且整改项目过多，员工执行起来困难，容易打消员工积极性，出现情绪化。
　　在红牌悬挂过程中，要理由充分，事实确凿，频率不可太高，明确红牌悬挂的对象是整改项目而不是人，不能针对个人挂红牌，否则，不仅达不到整改目的，而且容易引发冲突。
　　悬挂红牌后，不可撒手不管，要进行跟进管理，对悬挂红牌的地方，定期检查、抽查的方式，形成素养，真正达到整理、整顿目的。
　　5、大力宣传、适当鼓励
　　活动的推进过程就是宣传推进的过程，企业可以通过内部报纸、电视台、内部信息以及质量动态简报及各单位的宣传栏，进行长时间地、连贯地宣传6S管理的知识和方法。同时，制定一定的经济奖惩制度，以奖为主，以惩为辅，每月举行发表会,表彰优秀的改善事例、提案人员等，鼓励全体员工积极参与公司改善活动，对表现突出的部门或员工实施物质奖励，把员工从一开始的被动接受转变为主动参与。
　　6、目视、看板、颜色管理
　　目视管理,是6S活动中一项既简单又有效果的实施技巧,其定义为“一看便知”,这种管理方式可以贯穿于各个管理领域之中，其重点在于标识的艺术。对于标识的字体和大小会直接影响工作现场的观感。试想同一部门同一种物品,标识却不一样;一样大小的标识,字体却不一样,都会有失和谐,其实这也是一种企业文化素养的体现。
　　看板管理，看板管理是将管理项目(信息)通过各类管理看板揭示出来，使管理状况众人皆知。根据具体管理项目的不同，看板的内容和名称也不尽相同。在看板制作中需要考虑的几点是:张贴位置应选在离现场较近或员工必经道路近;高度要适中,以正常人平视高度最佳;看板内容简明扼要,布局清晰、分类合理,一看便知;对不起作用的看板应及时调整或拆除。
　　另外,要重视标识的颜色管理,不同的颜色、亮度和彩度都会给人不同的感觉，通过颜色起运用颜色产生视觉注意的效果,不必透过文字叙述来区分、提醒注意,从而能达到管理的目的。
　　以上是6S管理推进的一些方法，各个企业在6S推行方案实施过程中有自己的实际情况，但主要目的都是通过6S的“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”，不断规范现场管理，以提高工作质量和效率，从而确保和提高产品质量。