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员工素质参差不齐,生产现场管理比较混乱,管理人员忙于到处救火,这些现象背离了5S管理的主要目的。5S管理是企业发展的一种措施。
1.推行5S管理的作用
企业通过四个“S”来改变现场,通过改变现场来改变员工,通过改变员工来提高员工的素质,进而促使生产的质量水平得到保障,效率得到提高,安全得到保障,同时消除现场的浪费,降低企业的成本。
2.国内企业对5S管理内容的理解
有一个企业推行5S,在去检查上次布置的工作,查看现场有没有推动相关的问题改善,可是到了总经理办公室,发现这个部门面积不大,可是却非常杂乱,到处是文件杂物,检查之后发现有一个共性问题,部门人员不多,面积不大的办公室做得最差,最根本的原因就是这些部门的干部员工认为5S是低贱的扫地的工作。5S从日本发源,到成为国际化企业通行的一个管理活动,有其原因,5S是职能管理的重要基础,5S做得好不好,会直接影响到质量水平、效率、安全、物料管理、员工,所以5S是重要的基础管理活动,一定要把它做好。
国内5S管理工作存在余下的问题:
(1)5S就是大扫除
5S持续的,目的是让员工养成良好习惯
(2)5S是一线员工的事
需要全员参与,领导带头参与才能取得良好的效果
(3)搞好5S,企业就无任何问题了
5S是个基本功,还要做好战略管理和营销管理,光做5s是不够的;
(4)5S是一项花钱的活动,能够赚钱?
开头投入,中间持平,最后为企业创造受益,是一个长期的过程。
(5)太忙了,没时间做5s。
发现问题和解决问题,最终省去浪费的时间。
(6)标准不是写在纸上,而是需要长期宣传和监督的,由高层领导来带头推行。
3.习惯的力量
员工在改善的过程当中会受到意识的冲击、观念的冲击,从而内心产生改变,这样就会慢慢培养成习惯,而且通过这个过程能够培养员工的眼光,也就是说不止是组织大家改变,还能够让大家带着问题意识和问题眼光来直觉现场,把问题当问题发现出来,而且马上行动,把问题当问题来对待,这是它最厉害的地方。
那个企业就是对人的关注太少,后来他们就用半年的时间导入5S咨询管理,现在叫做6S,导入6S管理后,现场发生了很大的变化,在这个过程当中,通用电气的人来检查,看到5S的标示牌,就非常高兴,因为全世界都知道5S,再检查那100多个问题,除了个别问题是需要做工程改造来解决以外,现场绝大部分问题都得到及时的改正,美国通用电气的人认为企业的行动能力非常强,企业的领导决策执行力非常强,而且透过现场的变化看到了管理的痕迹。
4.现场5S管理标准
一个企业的5S现场管理,做得好不好,有几个方面的标准:
第一个标准,能不能在现场看到由上往下贯彻的东西,包括企业方针的和目标。
第二个标准,能不能看到现场的管理痕迹,有了方针目标,还要到现场查看,比如在一个圆圈标示的位置里面放了个东西,就知道这处于有效的管理状态。
第三个标准,能不能看到现场的数字,所有微观的、现场的改善,都是围绕业绩指标进行的,要有利于目标的实现,要看到数字的推移变化,很多的企业的现场空空如也,没有宣传、没有数字、没有推移,当员工对自己这个部门的业绩状况不了解的时候,工作的目的性、指向性也就更差。
第四个标准,能不能看到现场的改善和变化,特别是来自于员工的变化。
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