员工素质参差不齐，生产现场管理比较混乱，管理人员忙于到处救火，这些现象背离了5S管理的主要目的。5S管理是企业发展的一种措施。
　　1.推行5S管理的作用
　　企业通过四个“S”来改变现场，通过改变现场来改变员工，通过改变员工来提高员工的素质，进而促使生产的质量水平得到保障，效率得到提高，安全得到保障，同时消除现场的浪费，降低企业的成本。
　　2.国内企业对5S管理内容的理解
　　有一个企业推行5S，在去检查上次布置的工作，查看现场有没有推动相关的问题改善，可是到了总经理办公室，发现这个部门面积不大，可是却非常杂乱，到处是文件杂物，检查之后发现有一个共性问题，部门人员不多，面积不大的办公室做得最差，最根本的原因就是这些部门的干部员工认为5S是低贱的扫地的工作。5S从日本发源，到成为国际化企业通行的一个管理活动，有其原因，5S是职能管理的重要基础，5S做得好不好，会直接影响到质量水平、效率、安全、物料管理、员工，所以5S是重要的基础管理活动，一定要把它做好。

　　国内5S管理工作存在余下的问题：
　　（1）5S就是大扫除
　　5S持续的，目的是让员工养成良好习惯
　　（2）5S是一线员工的事
　　需要全员参与，领导带头参与才能取得良好的效果
　　（3）搞好5S，企业就无任何问题了
　　5S是个基本功，还要做好战略管理和营销管理，光做5s是不够的；
　　（4）5S是一项花钱的活动，能够赚钱？
　　开头投入，中间持平，最后为企业创造受益，是一个长期的过程。
　　（5）太忙了，没时间做5s。
　　发现问题和解决问题，最终省去浪费的时间。
　　（6）标准不是写在纸上，而是需要长期宣传和监督的，由高层领导来带头推行。
　　3.习惯的力量
　　员工在改善的过程当中会受到意识的冲击、观念的冲击，从而内心产生改变，这样就会慢慢培养成习惯，而且通过这个过程能够培养员工的眼光，也就是说不止是组织大家改变，还能够让大家带着问题意识和问题眼光来直觉现场，把问题当问题发现出来，而且马上行动，把问题当问题来对待，这是它最厉害的地方。
　　那个企业就是对人的关注太少，后来他们就用半年的时间导入5S咨询管理，现在叫做6S，导入6S管理后，现场发生了很大的变化，在这个过程当中，通用电气的人来检查，看到5S的标示牌，就非常高兴，因为全世界都知道5S，再检查那100多个问题，除了个别问题是需要做工程改造来解决以外，现场绝大部分问题都得到及时的改正，美国通用电气的人认为企业的行动能力非常强，企业的领导决策执行力非常强，而且透过现场的变化看到了管理的痕迹。
　　4.现场5S管理标准
　　一个企业的5S现场管理，做得好不好，有几个方面的标准：
　　第一个标准，能不能在现场看到由上往下贯彻的东西，包括企业方针的和目标。
　　第二个标准，能不能看到现场的管理痕迹，有了方针目标，还要到现场查看，比如在一个圆圈标示的位置里面放了个东西，就知道这处于有效的管理状态。
　　第三个标准，能不能看到现场的数字，所有微观的、现场的改善，都是围绕业绩指标进行的，要有利于目标的实现，要看到数字的推移变化，很多的企业的现场空空如也，没有宣传、没有数字、没有推移，当员工对自己这个部门的业绩状况不了解的时候，工作的目的性、指向性也就更差。
　　第四个标准，能不能看到现场的改善和变化，特别是来自于员工的变化。