在5S管理推行活动的历史长河中，推行过5S活动的企业不算少数，但是大多数都是于失败告终。
　　上世纪90年代以后，随着经济体制的转变，非国有企业等到迅速发展，市场竞争也越发激烈，为了在市场竞争中立于不败之地，提高在市场竞争中的地位，一些具有前瞻意识的企业老板开始在企业组织学习5S、推行5S活动。同时一些外资企业出色的5S现场管理、一些关于5S的书籍的出版以及5S咨询公司、5S培训公司关于5S的培训和咨询，也为我国企业推行5S活动创造了良好的氛围。5S活动在我国推广以来，从总体情况看，褒贬不一。成功者大加赞扬，如海尔公司，其不但成功推行，还增加一个“安全”，构成6S管理。然而更多的调查表明，数量较多的企业在实施5S活动之后，效果并不理想。本文就5S现场管理活动失效原因分析如下：

 

　　一、企业开办时未对工厂、设施和设备的计划。从笔者咨询和培训的企业中来看，一些企业在开办的时候未制定工厂、设施和设备的计划，工厂布局未优化物料的转移、搬运、以及对场地空间的增值使用。在经过我们的培训和现场指导，指出不足，企业老板也非常认可，但是木已成舟，重新布局优化又需要投入并影响生产，企业老板此时大都不想推翻重来，从而一些隐患、不合理的、浪费的现象就长期存在，这也严重影响5S推行的效果。如果企业在建厂组织多方论证小组、或者邀请咨询公司或相关专家能够介入进行把关一下，这种先天性不足就可以消除。
　　二、对5S活动进行检查，但奖惩不及时、奖惩不兑现。5S活动有一个非常好的机制就是对各个部门和现场进行检查评比，奖优罚劣。实际中一些企业往往是制定了奖惩办法、检查办法，也进行了检查评比，可是兑现却在年终时进行考虑，这就起不到激励的效果，无法发挥鼓励先进，鞭策落后。还有一些企业领导还认为做好是应该的，为什么奖呢？奖惩就根本不兑现，订的制度规定形同虚设。
　　三、未建立5S推行的组织架构，导致推行不力。企业推行5S活动，要求有相应的组织架构。通常建立5S推行委员会，组成推行小组，要有监督、文宣推动、执行、督导执行、策划等各种委员，人员可以兼职，但是机构一定要有，企业的最高管理者是推行委员会主任并设专门的办公地点。实际中，一些企业最高管理者往往想当甩手掌柜，让副手担当委员会主任一职；还有的企业就设立一个5S专员全权来推行，这都影响5S的推行效果，导致5S活动失效。
　　四、认为5S活动仅仅是大扫除、整洁环境，推行停留在表面化在推行5S活动过程中，不少员工往往会认为，5S不就是搞搞清洁，开展大扫除嘛，有些中高层也是一知半解，并没有认识到5S活动实施的本质，推行活动大都停留在前面2S，或者3S阶段。5S的本质是什么呢？那就是建立想法设法锁定浪费和消除浪费的文化，也就是建立起追求零缺陷、零损失、零事故的文化。5S活动是一个不断持续改进的活动，围绕适合的质量、低的成本、及时的交货期、高的效率、确保的安全和有凝聚力的士气进行持续改进的活动。
　　五、推行过程中工具手法单一，未调动员工的积极性和发挥员工的聪明才智在企业推行过程中，企业审核时能用检查表，也能使用一些目视管理、红牌作战、定点摄影、形迹管理等方法和工具。但调动员工积极性、发挥员工聪明才智的一些管理工具方法却未制度化的使用，比如：QC新旧七大手法、IE方法、合理化建议、改善提案活动、QC小组或者QCC小组活动以及其它各种统计分析的定量与定性方法和工具没有得到很好的制度应用。只有借助这些方法的制度化使用，才能激活员工的智慧，激发他们的自主性，为企业做出贡献，建立起持续改进的追求零缺陷、零损失、零事故的企业文化。
　　六、推行中未以人为本，忽视5S活动的内在要求5S活动最关键的环节是素养，而且五个S中，前面四个S都是可以量化的外在反映，只有素养是无法量化的内在要素，素养也同时是前四项能否顺利实施的基础，因为素养是人的问题。以人为本，直白的说就是企业的发展要依靠员工，企业的发展要为了员工。前面也说了，要调动员工的积极性和发挥员工的聪明才智需要使用一些工具和方法，这就需要培养员工，要让员工掌握这些用工具和方法。为了员工就是说要关心员工，从衣、食、住、行、生、老、病、养都要考虑企业员工的感受。很难想象一个福利不高或承诺不兑现，或者员工福利不到位、劳动保护不到位除了让员工工作之外所有的事情都推给社会的做法和想法的企业在推行5S活动能成功的。如果一家企业的各个环节都有充满热情、士气高昂持续有效地锁定并消灭各种浪费，并且永不满足的员工的话，推行5S没有不成功的。
　　5S管理工作是企业实现精益生产的一个基础工作，是企业实现精益生产管理的一个现场管理环节。