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6西格玛的推行人员

来源/作者:网络(如侵权,联系删除)     发布时间:2012-01-31 14:30     浏览次数:

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  有人说:GE总裁韦尔奇先生是制造人才的专家。正是他在GE的6西格玛管理中培养了成千上万为企业创造财富的人才。他们就是被称为勇士、大黑带、黑带和绿带的人。这些人员来自于企业的各个岗位,经过6西格玛的专门培训,为6西格玛管理提供组织上的保障。而专职从事6西格玛项目的大黑带和黑带,更成为企业的财富,很多黑带人员在结束了两年的6西格玛项目任期后,走上了企业的领导岗位。
  勇士:企业高层管理者中负责6西格玛实施的管理者。负责部署西格玛的实施和全部支援工作。负责确定或选择6西格玛项目。跟踪或监督6西格玛的进展。
  大黑带:6西格玛实施技术总负责。协助勇士选择项目,制定实施计划和时间框架表,向黑带提供6西格玛高级技术工具的支援,负责动员、协调、和沟通。
  黑带:来自企业的各个部门,经过6西格玛革新过程和工具的全面培训,熟悉6西格玛革新过程,负责指导或领导改进项目。对绿带提供培训和指导。专职从事黑带任期2年。1个黑带每年完成5-7个项目,成本节约约1百万。
  绿带:经过培训,在自己的岗位上参与6西格玛项目的人员。
  人员比例:每1000名员工
  大黑带:1名
  黑带:10名
  绿带:50-70名
  度量技术:
  ·DPMO的计算方法
  ·过程能力分析技术(包括长/短期过程能力分析)
  基本技术:
  新、老七种工具
  高级技术:
  ·SPC度量、分析、改进和监控过程的波动
  ·DOE/田口方法优化设计技术,通过DOE,改进过程设计,使过程能力达到最优
  ·FMEA风险分析技术,辅助确定改进项目,制定改进目标
  ·QFD顾客需求分析技术,辅助将顾客需求正确地转换为内部工作要求
  ·防错从根本上防止错误发生的方法
  软技术:
  ·领导力
  ·提高团队工作效率
  ·员工能力与授权
  ·沟通与反馈
  6西格玛管理对企业文化的影响
  说起企业文化来,似乎让人们感到很抽象。但是,仔细观察你周围的人在处理哪怕最简单细小的问题上所共有的观念、价值取向和行为准则,你就不难感觉到它的存在。简单地说,企业文化就是"我们这儿做事的方式"。当你试图去改进质量,特别是通过改进工作过程(包括加工、服务、行政和管理等)以获取最佳产品和服务质量的时候,文化便显示出巨大的阻力。
  因此,霍德盖茨先生指出:
  (1)当战略与文化发生冲突时,文化恒胜;
  (2)当企业文化与变革的精神不相容时,变革的努力将遭到失败。
  霍德盖茨先生总结了美国鲍德理奇奖获奖企业的20条经验教训。分析这些成功企业的经验教训,特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训,我们不难发现,成功的企业在实施质量战略时,比别的企业多走了一步。那就是,他们在致力于产品与服务质量改进的同时,肯花大力气去改造他们与6西格玛质量不相适应的企业文化,以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6西格玛质量保持同步。从而创造出良好的企业质量文化,保证了6西格玛质量战略的成功。
  成功事例
  GE公司JackWelch
  ·6西格玛"是GE从来没有经历过的最重要的发展战略。
  ·1995年末开始推行6西格玛;
  ·推行西格玛节约的成本收益3亿美圆/1997、7.5亿美圆/1998、15亿美圆/1999;
  ·利润率从13.6%/1995提高到16.7%/1998
  ·市值突破30000亿美圆
  JackWelch先生为GE制定的三大发展战略:6西格玛、产品服务、全球化,使GE迅速发展成为全球最大、最成功的多元化经营的跨国集团。
  联信公司LarryBossidy
  ·从1994年开始推行6西格玛
  ·推行6西格玛的收益累积超过20亿美圆
  ·利润率超过14%/1999
  ·是市值增长最快的企业




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