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效率驱动美的公司未来发展

来源/作者:网络(如侵权,联系删除)     发布时间:2011-12-20 18:07     浏览次数:

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  从要素到效率的全新转向
  
  通货膨胀、人民币升值、劳动力成本上升、贸易壁垒增加、产业调整升级、市场竞争趋于白热化等一系列考验摆在中国家电企业面前——要素成本优势几近丧失,这对中国家电业是个全新的课题、空前的挑战。
  
  中国家电业的发展经历了数个阶段,完全市场化的竞争中,逐步磨炼成长出一批优秀的企业。资源型竞争阶段:最早的时候,特别是20世纪80年代,家电产品完全供不应求,一直持续到90年代中期。其后,竞争开始激烈,公司发展要有足够好的资产,很典型的是一些国有家电企业在上世纪90年代中期开始兴起:国企资金相对宽裕。2000年左右开始,家电业进入成本领先型的发展模式,行业集中趋势明显,竞争越来越集中到寡头与寡头之间。近年来,很多成本的因素企业再也无法掌控,比如铜、塑料、钢材、人员工资,由是企业之间几乎没有要素成本的比较优势可言,传统的大规模、低成本优势日渐丧失。“那么接下来企业靠什么竞争、发展呢?就靠运营效率,未来就是个效率的问题。”美的集团副总裁黄晓明对《董事会》感慨道,“为什么很多白电企业销售利润率在5%—6%?这放在一般的商业领域是不可想象、没法接受的。为什么中国白电企业做得很好,就是一个经营效率的问题,100块钱可能一年周转6次,5乘以6是30,净资产回报率可以达到30%,就是非常好的生意了。”
  
  值得注意的是,美的的转型并非逆境中的救急,而是顺境中的有意为之,方洪波“效率驱动”的提出是在美的集团转型的大背景下,美的集团转型的提出也是与国家层面的转变增长方式一脉相承的。连续20年平均40%的高速增长后,美的集团去年营收突破千亿元。何享健在美的集团2011半年度工作会议上表示:“我们要正视自身在发展中存在的不足,无论是企业、团队还是个人,哪有十全十美?唯有反思、变革、拿出措施去调整,才有持续的提升。突破千亿,对美的提出了更高的要求……对一个千亿级的企业来说,具有清晰的战略远比多赚十个、八个亿更为重要。”《关于加快推动集团战略转型的决定》下发,“转变发展方式,推动战略转型”在此次会议后全面提上日程——实现从注重增长数量向注重增长质量转型、从低附加值向高附加值转型、从粗放式管理向精益管理转型。何享健的要求是:改变过度依靠加大投入和规模带来的发展,平衡好规模增长与投资回报的关系,平衡好盈利和品质的关系。
  
  “转型并不是否定过去。在市场高速成长、我们自身规模尚不足够一定数量级的前十年,美的战略和经营策略是符合当时实际需要的。现在这个阶段何董事长更关注利润,因为有良好的盈利才有高质量的增长,没有良好的盈利,只有规模上的增长是不可持续的。外在的很多东西是企业不可控制的,效率是可以控制的。资本、人才、技术、渠道等我们都有了,具备了转型的条件。”黄晓明说。
  
  三管齐下
  
  效率驱动转型是个系统工程,黄晓明称,美的将在组织、管理、资产等三方面加以落实。
  
  首先是组织层面。核心内容是进一步扁平化,层级简单、管理提效。组织进一步扁平化,事业本部对所有单位垂直管理,并加大对第一负责人的评价、激励、考核,以月度为单位进行责任制问责,直接、有效传递经营压力。精简层级,优化部门设置,大幅度合并与整合,构建敏捷型组织。管委会到基层的管理层次得到精简,到业务单位基层不超过四级。通过流程管理和机制建设,完善内、外销价值链的对接,提高支撑能力,确保内部运作清晰、可控。品质、规模、利润、市场反应速度、成本等经营PKI实施全员干部考核,消除内部利益边界,确保关键指标的达成。9月1日开幕的美的集团第十六届科技月将主题定为“效率、品质、效益”,美的集团拿出1800万奖励对公司科技工作做出突出贡献的集体和个人,为推动美的集团转型,各奖项评比均更加关注效益。
  
  在管理层面,核心是卓越运营,大力推动资源协同与整合,坚持内、外销价值一体化运作。围绕技术降成本、采购降成本、工艺降成本以及各项专项降成本控制显性成本,同时挖掘隐形成本利用空间,加强系统成本控制,通过供应链整合、制造产能协同、效率提升项目,形成事业本部系统成本管控合力,根除价值链各环节的浪费现象。持续优化和降低系统成本,适度向上游延伸,进入部分零部件制造领域,尤其是利润率较高的一些行业,通过纵向延伸,提高系统成本控制能力。强化与市场对接价值链协同管理,积极推动事业本部协同,积极进行资源整合,内外销制造优势互补,提高峰值产量保障能力,降低投资投入和风险,优化制造布局,提升整体经营收益。内部制造资源进行有效协调,内外销总装产能、自制件产能发挥最大化协同效益。发挥多基地运营优势——美的在国内、海外均有多个布点,区域辐射、快速响应,一体化降低库存,提高价值链效率,优化作业模式,缩短订单周期;以计划为龙头,进一步提升制造影响能力。以人为本,制定工人管理十项承诺、工作时间标准、薪资收入保障、工作环境标准、职业安全保障、生活环境标准、员工互动平台建设、操作类员工职业通道共八项标准,强化基层班组长选拔与建设;依托效率提升收入水平,进行员工关怀打造友爱型企业——美的在其“十二五”规划中提出要建设受人尊重和信赖的“友爱型”集团。
  
  最后是资源效率,这与管理层面密切相关:提高资本的收益率、各类资源的投入产出比,加强价值链的资金管理和利用,加强各类资源协同与整合管理,完善新产业拓展机制与投资风险管理,实现整体成本最优。黄晓明表示,一方面,美的责权利清晰、高度重视风险与收益平衡,另一方面,何董事长的风格是放手让下面的人去做事。
  
  值得一提的是,2012年美的将采取高、中、低、旗舰产品四个层次定位涉及,全部导入产品平台的设计,预计开发效率提升20%,零部件通用率提升35%,标准工时提升10%。
  
  挑战并期待
  
  重大转型往往意味着巨大的挑战。当效率驱动转型提出时,美的内部也曾有不同声音,但经过充分酝酿、沟通,公司上下对转型达成了一致的认识和行动。
  
  在方洪波看来,美的要构建效率驱动的“新竞争优势”,未来3-5年经营和管理面临两大核心问题:一是在要素低成本优势丧失的前提下如何建立效率驱动的“新竞争优势”,这是白色家电行业发展的关键;二是企业整体的盈利结构要迅速发生良性变化。以上两个核心问题必须得到充分解决才能确保企业健康成长,效率要素驱动需要充分发挥美的机制建设的优势,在价值链经营上获得突破以激发组织活力。
  
  方洪波表示,从“要素驱动”到“效率驱动”是必须跨越的一个新台阶,与世界先进企业相比,美的在组织效率、管理效率、资产效率方面还有很大的改善空间。目前美的正在打造高效协同的价值链,从要素驱动向效率驱动经营模式转变,建立可持续“新竞争优势”,构建模块一体化能力提升产品力,通过细分经营单元推进自主经营体建设、激发组织活力;完善多产品统一协调的影响平台和制造布局,提升盈利结构,支撑美的未来可持续稳健地发展。
  
  为应对转型挑战,黄晓明表示,公司将进一步发挥在体制、机制方面的优势,比如事业部制、职业经理人制、鼓励创新,公司最有信心的还是团队素质。他表示,公司给员工良好的职业发展空间,这在国内民企中并不多见,很多30岁左右的人已在挑大梁,最年轻的事业部总监才27—28岁。
  
  “企业重大改革要提前十年想,提前五年做。”黄晓明表示重大决策一定要有前瞻性,公司高层开会的时候经常强调要有前瞻性,效率驱动转型从酝酿到执行到有效,不可能一两年就完成,而是三五年甚至更长时间的事情。而美的董事会办公室一位工作人员对此次转型充满期待,“这次转型成功的话,美的就可以赢得一个更美的未来了。”
  
 




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