现场管理咨询公司认为为保证公司质量管理制度的推行，并能在产品批量生产之前发现异常、迅速处理改善，借以确保及提高产品质量符合管理及市场的需要，因此，实施车间生产进度管理与质量控制是企业生产经营非常重要的环节。

　　班组建设

　　一、班组控制

　　生产管理讲人机料法环五大因素，其是影响生产进度的关键因素，做好人机料法环的管理和控制是做好生产进度控制的前提。

　　“人”，即人的管理。所谓人，就是指在现场的所以人员，包括主管、司机、生产员工、搬运工等一切存在的人。现场中的人班组长首先应当了解自己的下属员工人的性格特点不一样，那么生产的进度，对待工作的态度，对产品质量的理解就不一样。作为领导就不能用同样的态度或方法去领导所有人，应当在公平的前提下区别对待，对不同性格的人用不同的方法，使他们能“人尽其才”。

　　“机”，即机器设备的管理。机器设备是企业进行生产活动的物质条件，是进行安全生产的首要保障。班组长要了解本班组所有设备的状态，组织全组人员按公司要求做好TPM管理。

　　“料”，即物料的管理。物料管理是生产中的基本因素，要关注材料和组合件的到位时间，生产报废后的补料完成要及时，数据是否准确，都是班组长必须予以重点关注的。

　　“法”，即规则的管理。法是指生产过程中所需要遵循的规章制度。它包括工艺指导书，标准工序指引，生产图纸，生产计划表，产品作业标准，检验标准，各种操作规程等。严格按照规程作业，是保证产品质量和生产进度的一个条件。

　　“环”，即环境的管理。环境可直接影响到安全生产，也是创造优质产品的前提。作为一名生产车间现场管理者，应结合“整理、整顿、清洁、规范、素养、安全”的6S管理思想，以现场管理为出发点，通过开展自查与互查的方式，结合车间和班组实际情况制定相应细则。

　　二、生产进度控制

　　生产进度控制的定义：对生产过程进行监督、判定生产进度是否朝着既定的目标顺利向前开展，并在必要的时候及时采取纠正措施。

　　生产进度控制的步骤：确定标准或目标，衡量实际进展，分析偏差原因，采取纠正措施。

　　(一)三级计划是生产进度控制的标准

　　生产进度控制是对生产过程进行监督，参照的依据是生产三级计划。三级计划的编制的准确性和科学性是生产进度控制的基础，是保证零件按期交付的前提条件。编制三级计划要符合客观规律、要考虑现有设备、人力等有限资源，保证准时化交付零件。

　　(二)衡量实际进展

　　三级计划开始执行后，班组长在日常工作中要对计划的执行情况进行监督，检查零件进展，将实际进展与计划进行比对，及时发现偏差。

　　(三)分析偏差原因

　　在生产过程中对实际进展与计划要求出现变差后，班组长要积极组织人员进行分析。

　　发现问题以后，首先要建立数据，做好统计分析，接着就要研究判断问题产生的原因：是机器的原因、方法的原因、材料的原因，还是人员的原因。

　　(四)纠正整改

　　查到问题根源后，我们要彻底消除问题的原因，并将解决的方法予以制度化，在日常生活中加以控制，才能够预防问题再发生。

　　三、生产进度控制的关键点

　　班组进度控制的关键

　　班组生产技术准备的控制、班组外转零件的控制、班组生产信息的控制、班组在制品流转的控制、班组关键设备的控制。

　　班组生产技术准备的控制

　　充分利用生产准备工，提前做好工装、刀具、程序、图纸等生产技术准备。减少设备等待时间，提高加工效率，保证生产进度。

　　班组外转零件的控制

　　首先要保证零件按计划节点转出，保证承制单位正常生产组织，零件转出后主动通知车间调度，以保证零件受控。

　　班组生产信息的控制

　　通过早班会、管理视板等手段，有效的传递生产信息，将班组计划安排传递到每位员工，保证员工清楚自己的任务，将生产中存在的问题积极传递到班组长、车间领导及相关负责人，保证问题能被迅速解决。

　　班组在制品流转的控制

　　根据班组实际情况制定规则，保证零件完成加工后能被及时下转，保证物流畅通，减少工序间的等待。

　　班组瓶颈设备的控制

　　瓶颈设备的产出等于班组设备的最大产出，所以班组要关注瓶颈设备的利用率，可以通过数控增效、分流瓶颈设备负荷等办法，环节瓶颈设备的压力，保证整体生产效率的提高。

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