现场管理咨询公司认为随着市场经济的迅速发展，各个企业都迎来了发展的大好前景，然而面对机遇的到来，企业也面临着巨大的挑战。为了应对挑战，各个企业的班组则要发挥其关键的作用。班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。班组长是生产的直接组织者和生产的劳动者，所以班组长既应该是技术骨干，又应该是业务上的多面手。班组长作为班组的“掌门人”，是班组的中心，是班组发挥其功能的灵魂人物。

　　班组管理

　　一、用文化创建氛围、管好情绪、统一思想、凝聚人心，让每个人充满激情

　　首先要搞好团队建设：

　　（1）建立文化愿景和奋斗目标。构筑中国百强，打造百年宜化。为什么要建立这一目标呢？因为只有建立了愿景和目标才能使大家能朝着一个共同的理想而奋斗，才会有集体荣誉感，在实现这一理想的过程中才会有归属感。

　　（2）指导各段长利用“三会”统一员工的思想，实现我们统一的价值观。班前会：我们每天将集团、公司的各种会议精神，依托事业部的解码翻译成通俗易懂的语言向班员宣贯，让员工在工作中看到希望看到努力的方向，更好地把激情用到工作中去，积极地去解决工作中的问题、难题。

　　班委会：班委会就是为班会作好前期准备工作的。在会上通过了解和统一班委会成员的思想，研究班组问题以及与其他班组之间优势、差距，使各个模主和班长在平时管理中遇到的困难能得到真诚的交流和沟通。

　　班会：班会就是坚定信念、总结得失。根据班委会上的精神向全班人员进行讲解，同时对班组存在的问题要及时分析原因，找到问题的根结和解决问题的方法。对下个月的工作进行部署，让大家明白该怎么做，教会大家一种工作方法。

　　（3）开展活动。2009年宜化刚接管黎明，对所有的管理模式我们都是一片茫然， 9月中旬宜化集团组织了一次“放飞梦想，我心飞翔”的主题活动，通过实地参观、户外拓展、基层实践等多种形式的活动，潜移默化的把宜化文化植入到了参与者的脑海，并通过活动的开展为大家拓宽了思路，开阔了眼界，知道了怎么样去利用活动来统一思想，倡导的文化愿景，为开展下一步的工作勾画了初步的蓝图。

　　二、规范管理，用好公司第一张管理图，帮助固化班组管理平台，稳步推进班组建设

　　（1）建立班组管理网络。原料事业部是2010年11月9日正式投产并开车成功的。在9月底我就依托公司管理网络完善了事业部组织机构，并在开车成功后组织召开了群团例会，随后召开了班组的第一次班会并邀请公司领导参加，在会上讨论设立了班组的管理网络。

　　（2）规范和梳理班组各项程序和制度。程序使人做正确的事，制度使人不做错事。根据班组的现状和以前的各种程序、制度，我们及时对班组各项程序和制度进行规范和梳理，使各种信息能及时传送对我这里来。在12月底炭材工段因岗位设备检修后外施队没有及时归还灭火器，导致交班时灭火器差一个，到上交群团报表时才反馈。对相关人员询问时他说：“我接班就差一个，我已经对安全部长说了。”第二我就在调度例会上对汇报制度进行学习回顾并要求班组进行学习。从此以后汇报也规范了，我也能很及时得到各种异常信息，及时整理汇报。

　　（3）严抓考核和责任追究责。任追究就是大棒，时刻提醒人们，别越轨，越轨就要挨打。在1月份我们事业部的大学生王玉因为旷工，便被我们追究了100元钱，这不仅对他自己是一次警醒，同时也警醒着其他班组，说明在制度面前人人平等，考核、追究不会因人而异。当发现员工出现问题的时候，一方面按制度严格考核，敢于揭短，另一方面很真诚的指出他问题的所在，帮助他制定纠正的措施，让他知道你是在真心的帮助他，考核不是最终目的，而是为了更好的规范他的行为，使其下次不会再犯同样的错误。这样一来，我们的管理严有分寸，柔有原则，刚柔并济，达到我们所需要的效果，使员工不会产生怨气，有利于工作的开展

　　（4）管理分工的目的是怎样把合适的人用到合适的岗位，充分发挥每个人的潜能，明确责任主体。找“替身”，即进行管理分工，管理分工的目的是怎样把合适的人用到合适的岗位。我们指导班组通过设置一长五办及四大模块模主、建立人才梯队进行了明确分工。做到了事事有人管，人人有事做。比如以前我们卫生间卫生总是作不到很好，时常要人提醒。我们通过设立专人负责制，落实到班组，进行巡检签字，卫生状况完全改善。

　　（5）用好鲜花和大棒。宜化文化告诉我们：激励是创新的源泉，惩罚是维持现状的手段。对我们班组有利和支持我们发展的事和人进行奖励，相反与我们班组背道而驰的事和人进行考核、追究。

　　（6）比较管理是方法，用比较管理激发员工潜能。引导模主认真分析各工段的各项模块比较管理制度向班员宣贯，同时我将各模主所属模块在系统的排名制定比较管理制度。模块第一名在工资中奖励50元，第二名奖励30元，第三名扣10元，最后一名扣50元，充分调动各模主的积极性。

　　（7）做人才梯队的培养和班组培训。培训是加油站，班组就应该通过不断的培训来提升全员的素质，打造职业化的团队，把事情做对、做好、做精。

　　本文素材均来自网络，如有侵权请告知删除。