观点一：

　　班组建设

　　首先要想管理班组，自身要有能让人信服的力量，包括以下：

　　1、能力强，有威信。

　　2、品德好，乐助人。

　　3、能吃苦，做榜样。

　　4、有铁杆(骨干)，能呼应。

　　5、善沟通，互信任。

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　　除此之外，还要做到以下管理：

　　1)、办事要公道。办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要基层管理者在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。

　　2)、关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意。

　　3)、目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个基层管理者，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。

　　4)、准确发布命令。作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。

　　5)、及时指导。工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。

　　6)、需要荣誉。作为基层管理者还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，部下的劳动模范越多，工作就能做得越好。

　　观点二：

　　从你提供的信息，很难判断你的班组是个什么性质、从事什么生产的班组，所以，也难以提出针对性的解决办法。

　　试从以下几点，谈谈我的看法：

　　1 班组长是兵头将尾，严格地说，他本人就是一个兵。这就象部队战斗班的班长是一样的。班组长对部属的管理，是一种权威、关系管理。你是一个新人，资历、经验、能力可能都被组员所轻视，而跟大家感情生疏，如油水然，这是你们班组懒懒散散的第一个原因。

　　应对之法：提高自己业务能力，必要时用“关键事件”法提高自己的威信（就是“露一手”），让大家从业务上服气你。与此同时，搞好跟大家的关系，争取与所有组员打成一片，让大家从感情上接纳你，把你视同他们的一员。

　　2 你问是否“实行工作职责问责制”，我觉得，以你目前在班组的情况，除非你个性非常强势（当然，这个强势，还是要以自己的能力为支撑），否则什么“制”也推行不下去。还是那句话，班组玩的是业务能力、技术水平，玩的是你的“厉害手段”。

　　应对办法：如果真要推行“制度化管理”，就要取得上级的真实支持。我说的“真实”，指的是，在任何情况下（比如有员工告状），上级都不放弃对你的信心（所谓用人不疑）。如果上级对你没有这样的信心，则，你的制度管理，多半要泡汤。

　　3 制度化管理，也需要相当的管理经验，才能控制得住。我对此深信不疑。为什么呢，制度是死的，它自己不会跑出来“管”，运用制度的是人，是管理人员。如果运用不当，你会“死得很难看”。记得前几天，我回答过一个百度提问，说是店长用制度管了一个跟客户吵架的营业员，结果这个营业员不干了。店长骑虎难下。

　　应对之法：参加企业管理的学习，初步掌握管理的一般技巧，对“管理”有一定的了解并能宏观把握。不是自己琢磨，而是用专家的现在的成果，免得走弯路，走死路。

　　4 制订岗位责任，把任务目标具体化，这我是同意的。如果你们公司有相应的考核办法的话，你完全可以利用这种办法，来达到你的目的。你按上级的考评办法较较真，一般没有太大的风险。

　　应对之法：我说的明确岗位责任，我估计，你们一定早有了这种责任，只是在执行时，“没有人去当回事”而已。你一定要分析，光是你们班组存在这种情况，还是全公司“大家都一样”？如果是“大家都如此”，你的风险和压力，就大了。希望，你们企业有几个名牌班组，你去他们那里取经吧！榜样的力量是无穷的，照着他们的方法做，你成功的安全系数就会成倍提高。