任务型班组管理通常由来自公司内部一些不同岗位、通过任命或自尽(按有关规定)的方式而加人的员工所组成。班组的任务是解决某个其体的问题，进行某项特定的革新，或者是学习某项具体的新技术，一旦该项任务完成了，班组就自行解散。
　　我们再回到上面那个缩短产品投产期的例子，看一看任务型班组可以何种方式参与。与过程型班组不一样，任务型班组不是自行选择到达目标的可能途径的，6S咨询与班组管理的任务由管理部门指定，比如说，要求该组完成减少安装时间这样一个具体的任务，最终达到缩短投产期的目的。改组必须循着预先定好的这么一条途径前进。

　　具体任务是减少安装时间，这样一个班组可以由一名工程师、一名计划员、两名安装工和一名操作工组成。当预定的减少75%安装时间的目标已经达到时，该组即可解散，或至少要进行高祖以实现进一步减少75%的安装时间这一新目标。在这个例子总，任务型班组管理的目标是学习一项新技术---减少安装设备的时间。在其他情况下，任务型班组的目标可以是解决某个具体难题或围绕某个革新项目进行攻关。
　　班组会议是必不可少的----并不是为开会儿开会，而是为了给组员们一个机会，拜托一下通常那种“救火”式的应急性工作环境，以便为解决尚未暴露的潜在问题进行所谓的制动性思考。我建议每周至少有一个钟点离开车间；需要时，也可每天在车间开一次简短的例会以处理一些日常问题。总之，为了改进工作，解决问题，每个班组都需要有时间进行注定性的思考。
　　班组的协调员通常由管理人员和管理小组选定，选人的标准就是其促进本组工作的能力如何。成熟的班组管理有时自己推选本组的协调员。