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班组管理:大处着眼小处着手

来源/作者:网络(如侵权,联系删除)     发布时间:2014-10-29 10:39     浏览次数:

  班组管理中,班组是企业战略的最终落实者,是矛盾的交织点、牢骚的发源地。如何营造和谐班组氛围,让员工阳光快乐、尽情绽放地工作,是推动企业发展的基础动力。我所在的中盐东兴盐化股份有限公司,得益于企业清晰的战略目标及优秀的基础管理。作为一家国有制盐企业,员工铁饭碗、老龄化,班组管理面临诸多挑战。企业鼓励班组管理差异化,形成了各式各色的独特班组管理文化。
  形成独特的管理方式
  随着社会的发展,人的思想呈现多元化,而近年管理方向在不断学美、学日的过程中,无形加剧了社会人与传统理念的碰撞,迫切需要我们班组长要有清晰的管理思想和一定的管理能力,“以中国管理哲学为基础,妥善运用西方现代管理科学,透过中国人的民族文化传统以及心理行为特性”达到管理的内化于心、外化于形,以理代管、以沟通代替命令。
  公司除了协助各班组制定相应制度外,每月还根据各班组计件等拨给一定费用(约1000元),给予班组长适当的分配权,促其采取灵活的5S咨询管理方式及鼓励措施。各班组的规章制度及绩效分配方案,经班组内部讨论后人人签字确认,处罚方面刚性的制度部分当天处罚,柔性的制度部分两次在班会通报后,第三次进行考核;奖励方面除按岗位职责重要性外,还按事特定进行奖励。

班组管理从小处着手

  培育班组成员共同理念
  (1)大处着眼,增强班组认同力。关心为上,让领导放心、让下级安心,彼此心灵相通;对班组成员心理的梳通、对班组优势的提炼,确定班组的共同愿景、共同目标、孕育共同文化,对员工的行为进行引导、塑造、调动,达成班组共识。努力使每位员工认同公司及班组长每一项的决策,从而自发、自动、快乐、高效地提高执行力。如三线二值班组目标“争金夺银、争先创优”,以指标跟进、目标对比为核心,班组分10个岗位,每个岗位工作性质不同,为整合凝聚力,将岗位划分成两类,每类员工的综合结果以厂部目标完成度,与在四个班组同比,进行员工绩效考评。比如现场卫生主要由两个岗位承担,分组后,相应组员其他岗位就参与到督促的过程来,并愿意积极协助进一步维护现场的清洁。
  (2)小处着手,认可和而不同。以人为本,因道结合,依理应变,在认同的基础上理性对待职工的个性、爱好和缺点等,对不同特性的人采取管、理、安、抚等多种方式,求大同存小异,尽可能调动每一位职工的积极性。如工作执行“工作落实优先,人员柔性次之”,即确保工作第一时间完成,如有必要时通过人员协助、代做等措施来调节,不因人滞后工作、不因工作恶化人际。因人微调岗位职责,厘清权责,设立奖励基金、建立奖励制度,通过“能者多劳,常奖少罚,现金奖励,扣分处罚”的考核制度来强化、树立、巩固上述这种班组的执行文化。三线四值司泵员工是个懒惰之人,什么事讲一下动一下,不讲就装死,根据这种情况,我没有采取强制的责任挂钩策略,而是将其核心事务分解一部分到其他岗位上,给予帮助人员奖勤(这不是纵容,而是带动,潜移默化的带动)。
  (3)抽丝剥茧,抓核心放次要。在5S咨询管理中有所为有所不为,按“一个核心两个重点”列出班组各岗工作核心事务任其自主管理;放权、授权下一级班长,从而创造宽松、愉悦、开心和绽放的工作空间,发挥员工主观能动性。岗位划分大类后,如前工段以工艺纪律为主,后工段以现场为主,综合考核的方式,增强员工的相互督促力,形成小群体自由交流、修正、解决,避免“接口”错位,也化解了班组长一对多的“硬性管理”局限。强化每个岗位的核心工作,明确重点,班组长对其辅导、重点监控,保证了核心事务的完成精准度。如对班组成员上班在闲暇之际,玩玩手机、看看杂志等小事,就没按章追责。


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