班组建设管理这一课题并非做好生产和现场管理那么简易，更是企业选拔人才的一途径。“人力资源”已成为企业最具战略意义的“第一资源”，人才是企业发展的核心力量，员工队伍建设越来越被人们重视，特别对基层“三高人才”的培养，是形成一支高素质的员工队伍的关键，是人力资源管理中一项常抓不懈的重要工作。
　　培养“三高人才”形成企业的核心竞争力。员工有先进与落后之分，依据“二八定律”优秀员工的人数虽然只占员工总数的20%左右，但却创造了80%的利润。优秀员工被称为“三高人才”，即高级经营管理人才、高级专业技术人才、高级工人技师。航空工业作为高科技产业，建立一支门类齐全、梯次合理、素质优良的“三高人才”队伍，是企业核心竞争力基础。必须对这类员工加强培养和善用，落实“三高人才”教育培训措施。
　　1、落实“三高人才”的培养计划，加强岗位培训及继续教育。
　　着眼于企业长远发展和优秀人才成长为目标，结合基层实际，扩宽其成长渠道，注重其自我发展，培养学习型复合型人才，提升其“资本价值”。在培训方法上，本着眼睛向内、内训为主、外训为辅，结合实际灵活多样的原则，除采用传统的授课方式外，针对不同人员的情况，以导师指导下学习和实践锻炼为主，采取专家讲学、专题讲座、技师传艺、外派学习、举办高研班、挂职锻炼等多种培训方式，扩展其思维方式，改善其心智模式，掌握其5S咨询现代管理理论与方法，学习新知识与技能。
　　2、完善“三高人才”职业生涯通道，创造基层优秀人才成长空间。
　　职业生涯管理是人才资本开发的有效手段之一，也是保证人才后备梯队建设的有力措施。根据“三高人才”的不同特点和成长轨迹，通过完善职业生涯通道，帮助中青年骨干人才设计与其发展相适应的职业规划，明确发展方向，为其成长创造和提供发展机会和空间。这是激励人才成长的有效方法。

　　“三高人才”中要格外重视高技能人才的培养。高级技能人才工作在班组战斗在一线，是掌握特殊工艺技术人才，是科技创新和科技成果转化的重要力量，是产品的直接创造者。为此，要以提高实际操作能力为重点，对其加强新技术、新工艺、新设备、新材料等方面知识与操作技能的培训，可在关键岗位、关键工序建立“首席工人”制度。
　　3、完善职位设置，把合适的人放到合适的岗位。
　　一是设置岗位职族，激励基层员工向上发展。岗位职族是通过明确企业的核心业务流程以及相应的职位所需的素质要求，根据各专业领域对业务流程的支持，将岗位分类分级，并根据工作性质、责任轻重和困难程度不同，划分出不同的岗位职族。每个职族内的岗位依岗位评价进行薪酬等级对应排序，每个岗位的薪酬等级有一定的上下空间，岗位间可产生人员流动，使得员工在能力超越本岗位需要时，或可获得薪酬提升，或可争取向其他岗位、职位流动。将原来的金字塔形成长渠道扩宽为梯形成长渠道，有利于形成各系列基层人才不同的成长渠道。
　　二是精化经营管理人才的数量，严格高级经营管理人才选拔任用程序。对各级管理人才，要敢于和善于授权，放手让他们担负起团队的管理重任，在实践中增长才干，积累经验。5S咨询实施的同时加强高级经营管理人才的管理与考核，建立问责制，对业绩平平，缺乏进取心和创造力的管理干部，坚决从领导岗位调整下来，形成能者上、平者让、庸者下的用人机制。
　　三是大力推进竞聘上岗机制，建立绩效考核评价与薪酬管理体系。
　　绩效考核评价使专业技术人才和专业技能人才的待遇与贡献挂钩，体现其自身价值。把绩效考核作为晋升和分配的依据，合理拉开骨干人才与普通员工的收入差距，在分配制度上向高级专业技术人才和高级技能人才倾斜，实行“长”、“家”分离，引导他们走岗位成家的道路，形成“才尽其用”激励机制。实践证明，5S咨询和班组建设这是激励基层员工成才的有力措施。
　　优秀员工是教育培训出来的。其思想觉悟的提高、技能的提升、心智模式的改善、潜能的释放等，无不是教育培训的结果。美国GB公司前总裁杰克·韦尔奇曾说过：“培训投资，无需论证，培训投资，回报无限。”教育培训既是员工掌握新技能的必要手段，又是推动企业发展的动力；既是实现员工职业生涯设计的必要途径，也是使企业跟上时代步伐，领先竞争对手的有效手段。因此，重视教育培训，才能更好地为基层培养“三高人才”。