由班组长负责班组管理、部门数据及方案分析评估、重点项目支撑及协调，并牵头负责对业务流程与资费协调；由市场经理负责经营分析、营销策划及评估、信息、客户、合同管理、绩效与培训。学习型组织建设是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔和性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。通过培养学习型组织的工作氛围和企业文化，引领员工不断学习、不断进步、不断调整新的观念，从而使组织更具长盛不衰的生命力。
　　愿景使然：快速变化的环境要求班组具有高度变革创新的能力。
　　越来越激烈的竞争，不断变化的环境，信息技术的发展，快速更新的知识，使得学习已成为必要的生存方式。企业内部的学习速度必须大于或者等于外部环境的变化，否则企业就将消亡。学习力已经成为企业最根本的竞争力之一。
　　员工愿望：成长与发展是人的本质追求。
　　随着物质的发展，企业员工不再仅仅为了薪酬工作，现代人更加注重自身的成长与发展，渴望个人价值的实现，建设学习型组织符合了人的本质需求。
　　企业需要：学习力是企业根本的竞争力。
　　如果将一个企业比喻成为一棵大树，那么学习力就是大树的根，通过5S咨询过程的不断的学习、吸纳新的价值观、新的思维、新的方法和技术，能为企业之树输送养分，这就是著名的树根理论。树根理论告诉我们，评价一个企业在本质上是否有竞争力，不是看这个企业取得了多少成果，而是要看这个企业有多强的学习力。
　　社会责任：企业是员工的第二所大学。
　　在学校里、课堂上，我们学到的仅仅是知识，这些知识并不能直接运用于工作实践。如果将这些知识转化为可为企业创造利润和价值的能力，企业就必须进行人才的二次培养和开发。因此，建设学习型组织，不断提高员工的职业技能和素养，是企业的基本责任和义务。
　　班组作为企业的细胞，是学习型组织建设的落脚点。学习型班组建设为员工学习、创新、成长搭建舞台，赋予班组进行自我吸纳、自我更新、自我成长的能力。
　　学习型班组与传统班组是有区别的。学习型班组建设，不仅仅是员工技能和素养的培养，更是班组管理理念和方式的革新，其特点是，班组管理由等级权力控制转变为“学习+激励”，变被动服从为自主管理。
　　班组长即教练。班组长不再是传统的说教式、命令式、监督式的班组长，在学习型组织中，班组长的管理角色和意识已经发生了改变，其典型特征是教练式班组长，不是命令而是对话；不是说教而是启发；不是训斥而是教导……教练式班组长倾听多、提问多、激励多、引导多。
　　学习即管理。学习不单单是技能提升的工具，已成为班组高效的5S咨询管理方式。在学习型班组中，学习已成为一种提升业务绩效、管理绩效，推动班组创新，化育班组文化的一种高效工具。即用学习的方法解决工作中的实际问题；用学习的方法统一组织思想；用学习的方法塑造企业文化；用学习的方法实现战略推进；用学习的方法实现领导力塑造；用学习的方法推进创新技能建设；用学习的方法塑造核心竞争力；用学习的方法提升绩效。
　　人员即组织。传统班组中最大特点是强调以执行为主，以完成指标为目标。而学习型班组注重全员学习力、创造力、创新力和自我超越能力持续不断地提高。在共同愿景和使命的激励和感召下，内心驱动被激发，每个人自觉主动学习，不断提升自我，超越自我，同时将知识和技能转化为创造力，为企业创造价值。
　　问题自修复。在传统班组中，班组员工对问题坐视不管，是领导的责任，与己无关。在学习型班组中，形成一套主动发现问题、解决问题的机制，以问题为契机进行创新和改善，问题消灭在班组。