班组建设工作是企业工作重点，是企业的基础性工作，也是企业精益生产发展的资本。学习型班组建设工作是班组建设工作在企业中的演变，更适合各种不同类型的企业。
　　在学习型班组中，班组长需转变为教练式领导，其工作方式为“管理即培训、培训即管理”。培训已经成为教练式班组长的一种工作方式。通过培训解决问题，提升人员素质，实现管理目标。具体如何来操作?在实践的基础上，给出了一系列可操作的方法。具体请看下文：

 

　　(1)将问题变成培训课题：工作中的实际问题就是培训课题，将这些问题转化为培训的课题，带领大家一起讨论、一起解决，就是一种基于问题和事实的管理方式。
　　(2)将工作现场变成培训现场：工作中出现问题，在现场即时培训，是“工作学习化、学习工作化”的具体运用。
　　(3)将考核单变成培训单：通过考核单分析班组绩效存在哪些问题、班组成员的胜任素质能力存在哪些缺陷，将这些信息变成培训的课题或者内容。
　　(4)将工作例会变成培训会：改变以往说教式、填鸭式的例会模式，将例会变成培训会。培训会上，问题即案例、标杆即案例，人人是主角、人人做案例、人人是老师，班组长是组织者、主持人和点评者。
　　班组建设工作需要班组长的带领，让班组建设工作少走弯路，所以班组长培训对企业的班组建设很有作用。
　　学习型班组建设工作的主要八种建设模式如下：
　　(1)工场即道场——将工作现场视为职业修行道场
　　“道场管理”模式使人们“学不知，观不见，用在无形中，成在不知处”。“道场”对员工心理深处的影响，是在“润物细无声”的微妙机制下实现，是典型的“环境影响人”的哲学设计。
　　具体做法是：将每个人的最佳实践，利用可视化系统表达出来，分享给团队。
　　(2)工作即修行——将工作行为视为职业精神修炼
　　员工在企业的标准化流程中仍然经常出错的本质原因，就是思维方式与行为方式冲突。为解决这一问题，把“以战教战、以战练兵”的思想融会贯通，塑造出了一种“每日一反思，每日一讨论”的活力晚会、分享晚会、对标晚会的快乐学习机制。这一模式既能激发全员思考，带动全员学习，又有助于班组工作绩效的改善和提升。
　　(3)学习工作化——以实践为师，时时练悟性
　　对于现代企业员工来说，学习不应该是在教室里的孤立的活动，而是在实际工作中提炼经验、技术，在与同事的交流中获得全面提升。学习与工作是紧密结合在一起的。
　　(4)思行合一化——以思考为径，事事都反思
　　人们能力的最根本差距源于悟性的差异，悟性是修炼而得。个人的高悟性需要很多年修炼。学习型班组建设模式中有一项关于激活人的潜能的方法，即班后会10分钟“快乐分享”：“议今日的人、思今日的事”的团队分享活动。
　　(5)以工友为师——人人有绝活，互学中互敬
　　“三人之行必有我师”的理论家喻户晓。在学习型班组模式建设咨询培训中，我们塑造出了这样的互动形式：“人人有特长、人人有亮点、人人有绝活、人人都相敬”的互相发现、互相激励的班组互动活动。
　　(6)以分享为师——人人是教练，分享体验力
　　没有互动就不存在学习型组织。互动是每个人将自己的心得分享给他人，共同实现团队影响力的过程。塑造出了学习型班组的“今日你一题、明日他一新”、“做后感分享”的学习型班组分享机制。
　　(7)以标杆为师——处处对标，比学赶帮超
　　塑造了一个“班组人性优的赛场”。这个赛场的人性优的运作模式很简单，即“纵向对标建信心、横向对标学标杆，处处都对标、比学赶帮超”。
　　(8)以问题为师——向错误学习，以改善为径
　　没有问题的人，不会成为成功人;没有问题的团队，根本不存在。许多班组长将“以问题为师”的管理模式运用于班组管理实践，都获得了不错的效果：漠视责任者变成了问题的发现者，推卸责任者变成了解决问题的创造者。班组成员的责任精神由内向外蓬勃而出，有效地预防和解决了班组的问题。
　　那么“以问题为师——向错误学习，以改善为径”这种管理理念在班组中具体是如何实现的呢?塑造出“每日一问”、“每日一进”、“日清日高”的运作方式。这种运作方式是将问题管理日常化、全员化的高效运作方式，能够让班组每一位成员形成解决问题的意识和积极兴趣，塑造班组成员发现问题、解决问题、分享解决问题的快感和成就感。
　　 做好企业的班组建设工作，就是企业精益生产活动的准备，让企业更有发展的潜力，班组建设工作少不了5S管理活动的开展，企业通过5S咨询活动为企业导入5S管理。做好企业的现场管理工作。