我们公司是一家韩资企业，公司创建以来，一直在搞TPM。下面是一些我们公司TPM推行的情况，请前辈们指导。
　　其实我也知道，领导们喜欢看什么，喜欢干什么，TPM的推进在我们公司无疑就是领导们坐在一起开开会，TPM不是一种管理方式吗，怎么就成了一种专门的工作呢？全员参与，说到这个我都笑了，甚至有一些来公司快两年的员工都不知道TPM是什么，每次TPM汇合会议，无非就是一些办公室的领导加上线上的领导坐在一起开开学，拍拍照片，做做报告，然后EMAIL全公司，然而我觉得他们忽略了一点，就是TPM从来都不曾在实际生产、设备管理中用到过，他们太注重形式了，不管是全员参与设备保全还是生产保全，都显得那么的无助，生产就是生产，设备就是设备，根本就没有一点的合作，其实公司的设备运行的状态，生产的OP要比我们清楚的很多，可他们却不敢说出来，只要设备不DOWN，就不会找设备维修人员，其实我觉得如果OP跟TECH能够很好的合作的话，好多设备问题、品质事故都是可以在萌芽阶段就能解决的，可事实就是久而久之OP再也不能和设备进行交流，因为那样设备的领导会觉得是一种投诉（好多生产提出来的设备问题最后都成了生产领导跟设备领导的口水仗，数不胜数），连最起码的自我承认态度都没有，一旦出了什么问题，领导们就第一时间EMAIL互相推卸责任，最后的结果就是不管出什么问题，都跟任何部门都无关，问题就是无辜出来的，呵呵，搞笑！其实如果TPM推进的真的很好的话，这些问题应该可以很简单的解决的，如果就现在让OP来描述哪些设备有哪些问题的话，肯定会有很多很多，而这些问题的都是设备的一些蹩脚问题，可能不影响设备的正常运行，但却是潜在的设备问题，PM的执行，规定检查的项目加入有10项，其实真正检查的不会超过5项，这些都是事实。突然就让我觉得我们的TPM推进的真是一塌糊涂。