TPM管理对企业设备点检的有效实施有很大的帮助，TPM管理对企业的好处当然不止于此，下面我们就来看看TPM管理在公司推行的实例吧。

　　针对公司TPM管理现状，大停台逐步增加的趋势，设备状态的改善已经日益成为公司生产的重要课题。为此我们认为，有必要在车间推广TPM管理，下面，就未来一段时间如何做好设备TPM管理提出如下规划建议。

　　一、近期公司TPM管理、设备维修现状及存在问题

　　正确认识设备系统现状是采取正确对策的前提。近期内，公司设备的现状是：

　　1．因产能提升、J44、新车型等导入的新设备及设备改造项目多，设备前期故障率比较高。

　　2．设备基础状态持续劣化，维护、保养力度不足，是导致故障多发的重要潜在诱因。

　　3．部分关键设备，如总装加注系统、拧紧机等跨部门管理，涉及工艺、操作、维修、质保、产品等，问题比较多，且解决效率低，成为影响效率和质量的焦点，需要采取措施明晰流程，建立高效的现场控制体系。

　　4．故障分析尽管一直在坚持开展，但相当一部分人员限于个人能力不足，分析不彻底，原因不准确，也是故障复发的潜在隐患。因此要加强故障分析的能力培养，有效控制重复故障的发生。

　　5．生产产量压力大，对设备必要的维修保养时间构成现实压力，工作组织，特别大的检修项目组织有难度。

　　6．部分设备服役期已经达到11年，也构成潜在隐患，维修计划和对策上需要给予特别的关注。如把大中修、改造等实质性纳入维修规划。

　　7．需要调动车间各方面人员积极开展自主维护的积极性，实现车间对公司委托的日常维修工作的自觉封闭，并积极参与到生准规划过程中来。

　　8．维修队伍整体技术素质有待提高，维修拔尖人才和维修骨干数量少，不能满足公司持续发展的需要。部分维修技术尖子出现健康透支，影响生产，需要公司从人才战略方面统一考虑。

　　尽管近几个月大故障和故障频次总体下降，但有反复的趋势，对生产造成严重威胁。从长期趋势来讲，由于前述原因引发的潜在故障隐患在增加，我们必须予以警惕。

　　二、近期推行TPM管理工作的基本要点

　　要点1：把重新抓好基础工作作为首要任务，通过做好基本功来提升体系管理能力，改善设备状态。

　　要点2：必须注重解决执行力的问题，根据公司体制的变化，利用可利用的行政、体系资源，达成TPM管理的高度执行力。

　　要点3：结合变化点管理，识别设备故障停台的主要问题和原因。

　　要点4：在有限的精力下，运用抓关键点，以点带面的方法来解决问题。

　　三、近期应开展的工作

　　未来一段时期内，我们可以尝试开展如下工作，这些工作是建立在目前公司TPM管理工作已经取得的成效上的，是现有体系的加强和延伸。

　　（一）   根据公司体制的变化，整合TPM管理组织机构

　　汲取以往组织机构流于形式化，执行力不强的经验，组织机构应和行政体系紧密结合，并体现如下要素：

　　1．公司层面要体现一把手工程的理念，由主管生产的老总亲自过问和督促展开。

　　2．一工厂领导直接参与，会签相关任务书和文件并下达，承担主要推手作用。

　　3．借助工业工程科的体系能力，协调相关工作并参与考核。

　　4．以技术部设备设施科为业务规划主体，开展规划、指导、监督、评价等工作。

　　5．以四大车间为主要推进单位，确立工作推进的负责人。

　　鉴于我们目前的情况，及一工厂成立后业务自主封闭的趋势，公司层面机构布置不建议向下深入到生产班组，而由车间内部自行落实，和行政班组结合起来。形式上可以集思广益，如骨干维修人员进入生产班组当副班长，把生产和维修从组织上有效结合等。

　　公司近期推行TPM管理实施规划的报告

　　明确组织机构，是为了明确分工和义务，是后期贯彻工作布置的重要前提。

　　（二）   梳理文件、流程，明晰车间自主维修的责任范围，开展教育

　　在体制变化的基础上，体系上要尽快做如下工作：

　　1．根据公司体制的新变化，必须尽快梳理维护相关体系文件和流程。并借流程维护导入新部门的新想法和措施。

　　2．下发《车间自主维修责任范围及管理办法》（见附件），通过公司、一工厂下达到车间，解决车间对部分工作责任不清晰的问题。

　　3．对车间工作内容、方法、流程等进行必要的辅导培训，引导车间进入角色。

　　（三）强化基础管理，从头抓好设备保养和设备完好工作

　　——09年重点工作之一/基础工作（1）

　　鉴于目前维修下车间后，一定程度忽略设备的基础保养和状态完好，设备基本状态恶化的现状，建议借鉴现场6S管理的理念，提出维修的六项基础工作，即：

　　1）清洁(cleanness)：设备所有需要重点保养的结构，如导轨面等运动副、电柜内部等，必须保持清洁，定期清擦、清理，保持清洁。

　　2）整齐(tidiness)：设备电柜内导线、外部安装的桥架、布线管路、电缆、油管、气管等必须整齐，无凌乱、歪斜、缠绕等现象。

　　3）完整(integrity)：设备外观完整，不缺少安全装置、盖板、连接件，没有多余的孔洞。

　　4）牢固(fastness)：所有设备夹具、定位装置、桥架、管路、元件、导线接点等必须固定牢固，不松动。

　　5）润滑(lubrication)：重要的润滑面、轴、减速机等必须按期加油润滑，并开展油品分析，从计划、操作、检测、检查实现闭环。

　　6）有序(order)：现场维修相关物品，包括管理文件、技术资料、维修工具、备品备件等摆放有序，电柜内不得摆放无关杂物，柜门关闭良好。

　　具体操作方法，可以按如下流程进行：

　　1、制定设备保养和完好标准，发布到基层单位。

　　2、依据设备改造和新增设备导致的变化点，重新维护保养基准文件与记录。

　　3、由车间利用日常点检、巡检及节假日进行保养和完好工作。

　　4、部门检查员每天进行设备抽查，作为每天必须做的工作内容。

　　5、检查员每天的检查有书面记录，每个车间建立设备检查记录本，检查员在检查结果上签字。

　　6、管理组长每周、部门领导每月检查书面记录，并签字，监督检查效果。

　　7、每周就各车间设备检查结果，结合不合格的现场图片，做成幻灯片，在生产例会上发布。

　　8、检查评价结果纳入对车间的设备综合评价指标考核。

　　（四）继续开展TPM管理点检，并强化设备点检的实际效果

　　——09年重点工作之一/基础工作（2）

　　现有点检工作尽管已经开展了6年，但具体效果仍然不够理想，主要问题是点检过程及结果无法受控，部分点检流于形式。目前，我们能做如下工作：

　　1、指导车间点检工作必须的过程和方法，推行焊装车间经验，鼓励车间对复杂点检作业编写指导书。推动点检水平晋级。

　　2、依据现行设备改造及新增设备的变化点情况，重新维护基层点检文件。

　　3、抽查车间点检记录，并复检式抽查其中关键点。为保证点检做实，可以把关键点记录进行量化。

　　4、仿照第一项工作，合并进行记录，并将点检和设备状态检查结果一同讲评发布。

　　5、检查评价结果纳入对车间的设备综合评价指标考核。

　　针对检修保养和生产时间的冲突问题，建议和公司生产系统、车间、人事部协调每天固定30-60分钟、或三班检修保养，或每周固定一天强制保养等方式，以解决时间问题。

　　（五）开展现地现物活动，针对关键点建立现场控制流程

　　——09年重点工作之二

　　针对生产现场如下设备及设备相关操作、管理过程：

　　1）状态严重不稳定，影响产能。

　　2）对质量有重要相关性。

　　3）有重大安全隐患。

　　4）维修成本高昂，或损坏将造成重大停台。

　　等关键环节，可以尝试开展基于现场和实物的现地现物活动，跨维修、工艺、质量、操作等专业和部门，建立现场有效的技术、管理流程，编制作业指导书、控制标准、现场记录等，实现现场级的有效闭环控制。

　　以总装车间为例，可以建立加注设备、定值拧紧、检测线等相关设备的现地现物过程体系。

　　（六）设备故障管理与他机点检

　　继续开展针对重大故障的故障分析活动，故障分析的真正目的，不在于对十分钟以上的故障进行原因分析，而在于找到故障的真因并加以永久性防范。

　　故障管理的具体流程，我们已经做过很多设计，并有文件和流程支撑，不再重复。这里只提醒两点：

　　1．故障分析后，针对可能重复发生的故障，要有长期的流程性的防范措施，才能长期避免同样故障的复发。比如分析结果要反思到：

　　1）检修计划。

　　2）点检、保养、操作规程等基础文件。

　　2．同时，借鉴举一反三的思维方式，应检讨同类设备、同类结构的其它个体是否存在同类故障隐患，一并去进行处理。特别是针对频发的、故障发生后会导致重大停台的故障一定要做这样的工作。这就是日本人所发明的他机点检的工作方法。

　　日本人一个他机点检案例曾经做过240多个扩展维修，时间长达2年，我们是否也能做到？

　　（七）项目前期管理

　　设备TPM管理不只是只对服役期，而应该是针对设备从规划开始的全过程的管理。前期规划阶段的失误，必将由后期使用来买单。这里需要的不是理念，而是具体的对策。

　　A．流程与标准

　　由于公司前期生产准备流程相对完善，这里只谈存在的问题点。

　　1．编制设备统一的《定货规范》、《标书模板》、《项目验收标准》，及各种《分类设备的定货标准》、《元器件推荐表》等。这样做是为了提高工作效率，也是为了在不同的人员操作项目时少犯技术错误。

　　2．项目招标评价标准。选择方案、厂家时，要按如下顺序考虑三个前提：

　　1）对工艺要求的符合性。

　　2）设备的基本品质。

　　3）成本控制。

　　特别要避免扩大单次成本观念对招标结果的影响，在保证满足必要技术条件的基础上，有效控制成本。

　　B．施工过程管理

　　1、遇到比较大的改造或检修项目时，实施前开协调会逐项目确认风险，并提出对策。

　　2、小项目向设备设施科、车间及相关人员展开，由对口技术人员确认风险点，并及时汇报和协商对策。

　　3、针对有技术风险的项目，设备设施科和车间技术人员提前介入过程，共同参与项目管理，在实施中消除风险。

　　4、需要进行带负荷或拉空试车的，尽量确保一定限度的试车，需生产系统给予支持。

　　5、方案上充分论证，对生产和生准冲突时，大项目尽量分解分步实施。

　　6、项目过程及项目结束后，由设备设施科专职检查员组织各单位相关人员检查确认，并进行正确评价。

　　C．车间自主维修的提前导入

　　项目由交钥匙到接钥匙，鼓励车间积极提前介入。

　　1）参与点提前：由于我们的项目规划人员大多数是学汽车工艺的，并不懂设备，而我们的设备操作层在车间，所以项目实施中，车间应直接参加项目实施过程，发挥车间维修人员早期对项目的技术支持和控制作用。

　　2）管理点提前：同样，车间应从设备投产开始，就全方位介入，纳入车间系统管理（文件提前制作，备件提前准备，点检、维修、保养提前介入），而不把验收节点作为工作衔接的节点。

　　3）验收点提前：在依据技术协议，解决关键问题和确认开动率界限的基础上，把验收节点提前，促使车间提前介入。

　　D．变化点管理

　　组织识别变化点，并开展如下工作：

　　1．改造和工艺调整后的设备，各专业科室组织识别变化点。

　　2．针对变化点提出培训计划，对操作、维修人员进行培训。

　　3．设备设施科组织专业技术科和车间针对变化点维护基础文件体系，如操作规程、点检标准、保养基准等，使变化点尽快纳入体系有效控制。

　　4．为应对厂家陪产结束后高技术设备的自主维修考验，技术部门和车间技术人员一同尽快研究消化技术变化点，适应维修需要。

　　前期管理的核心目的就是确保新购设备以良好的品质状态投入服役。

　　四、TPM管理推进中期可以考虑开展的工作

　　（八）针对进入寿命后期的设备开展中、大修及项修

　　由于部分设备采购于1998年，今年进入第11个年头，大部分设备进入第7年。部分设备、结构、部件有严重劣化现象，必须开始考虑设备状态改造、更新、大中修等维修措施。09年预算中，以总装车间为首，已经开始部分制定了这类修理计划，今后应逐年作为维修部门重点推动的工作在各车间展开。结合专业性的修理和性能恢复，设备可望获得持续使用的基本条件，并有效压缩停台。

　　同时建议这类维修措施从工艺设备扩展到动力设备，如外网及车间内的动力设备、管网等。

　　具体操作上，可以由车间每年10-11月申报第一版，由专业科室审核补充，再报到设备设施科汇总、审核，统一到公司申请预算。

　　（九）继续探讨预见性维修，尝试开展重要零部件的失效分析

　　08年，我们已经就部分项目开展预见性维修，如链条检测、油品分析等。09年应该就电机、轴承、网络等状态检测开展探讨，并研究重要零部件的失效模式分析，以指导维修计划和备品储备。

　　（十）推荐维修预案、作业指导等先进方法，推行平准化维修理念

　　导入方程式赛车（PIT STOP）紧急维修理念，设计高效的维修组织和维修模式，维度可以包括维修前期准备、维修资材供应、维修行为过程、动作流程设计、沟通方式确认、辅助工具和安全要点、现场定置可视管理、修后清理、总结反馈机制等。

　　通过维修现场反应链的达成，逐步实现维修流程简捷化，反应快速化，时间最短化。

　　日常应做好典型故障的维修预案、复杂作业的技术指导书、关键备件的替代方案等工作储备，以对维修平准化提供支持。

　　（十一）推行精益化维修

　　结合公司降成本工作，从体系配置到操作过程，研讨精益维修，以最小的消耗，达成最大的效益。

　　1、仓储结构上，可以开展重要部件的寿命周期分析，用于指导备件存储结构。

　　2、研究零部件的劣化条件和规律，加强设备及部件基本环境的改善，做好保养、润滑、环境改善等工作，提倡绿色维修的理念，延长设备及零部件的使用寿命。

　　3、对车间维修费用，纳入考核指标。

　　4、开展重要备件的返修，自主维修工作，并给予贡献人员适度奖励。

　　5、对工艺报废、状态报废及改造拆卸的零部件，要有流程进行控制，在交废品处理前，识别有用的资源，对贵重和品质可靠的部件进行再利用。

　　（十二）强化维修人员的TPM培训，关注维修技术的积累和传承

　　面对设备技术日益复杂的趋势和后继人才日渐缺乏的问题，应把技术培训提到日程上来，培养必须的设备技术人才，重视技术的传承，以适应公司持续发展的需要。

　　方法上，除了传统的系统培训外，还可以考虑如下措施：

　　1．可以采取“名师带高徒”的形式，有计划地培训后继技术骨干，并与“名师”签定合同，还可以考虑给予一定的补偿。

　　2．组织技术人员和维修骨干进行合理分工，对技术变化点、高新技术设备进行独立学习，然后开展交互培训。

　　3．开展“单点课”活动，即不限人员，不限场所，不限内容，不限时间的灵活的单点培训，形成人尽可师，人尽为师的学习风气。

　　4．整合“TPM管理网”和技术部现有网站，固定专人收集资料和维护，作为设备技术的固化和传承。

　　5．由设备设施科牵头，每年进行一次维修工集中考试，每两年进行一次竞赛，并配合适当的考核奖励措施。

　　6．车间维修人员上岗必须经过设备设施科、人事部、安全科及直属车间的统一考核认定，才能上岗，防止不合格的人员直接转岗成维修工。

　　（十三）探讨社会化维修和第三方库存，有效利用社会资源

　　对有一定规模用量的备件，探讨第三方持续服务和第三方储备，以压缩维修成本和资金占用。

　　可以在技术难度高，施工量大的项目上，依靠社会化维修。但我国目前的社会化维修还远不成熟，主要体现在全日制社会化维修的技术力量相对薄弱，甚至不如集团公司的现有维修资源能力，因此不可能完全覆盖我们的体系，目前尚不具备全面实现社会化维修的条件。

　　我们的维修队伍向社会化转型是可以探讨的方向，但要在机构体制变革中，避免人为耗散这个几十年积累下来的宝贵资源，并有效地利用这个资源为我们的生产和发展服务。

　　五、TPM管理体系推动需要的支持要素

　　（一）维修队伍人员流失严重，体系被弱化状况需要纠正

　　随着产量的大幅度提升，设备资产数量急剧增加，加上二厂开发的需要，维修队伍在近几年不但没有得到加强，反而不断被弱化。尽管维修体系内部或存在许多不足，但外因也是导致当前现状的重要原因。具体体现在：

　　1．各阶层、各部门、车间对TPM管理不够重视，注意力大多数集中在开发、工艺、生产、营销等环节，从观念上，TPM管理及维修被不断边缘化。这是造成维修队伍不稳定和被弱化的环境条件。

　　2．新毕业大学生普遍不愿意做维修工作。根据调查，这个专业不被看好的原因主要是：

　　1）加班过多，且劳动得不到必要的补偿。

　　2）责任压力大，维修停台直接遭遇各部门的压力。

　　3）未来发展空间小，个人成长道路不如其它专业畅通。

　　3．现有维修技术人员不断流失。由于维修部门被边缘化，维修技术人员相当部分工作心态不稳定，大量人员转换部门和岗位。

　　4．现有车间及设备设施科专业技术人员过少，往往一个岗位要面对一个专业科室，除了维持现生产、管理流程，还要应对一、二工厂生产准备，设备改造、改善，及大量事务性工作，加上节假日加班检修，工作负荷严重偏大。这样不可能不造成管理和技术上的漏点，从而积累并引发设备问题。

　　5．虽然不断控制和减少停台，提高设备效率是维修系统的核心任务，但必然的维修停台不被各部门理解，普遍流行一种设备不应该出故障的观念。维修人员正常的巡检、监护运行也被部分人认为是游手好闲，从而被当作“富裕”人员，拿来临时顶岗，甚至打扫卫生。这样的大环境，造成维修人员积极性被严重挫折。

　　6．生产很少给维修留出必要的维修保养时间，造成维护保养的不足。加上维修人员长时间连续陪产及在非常有限的时间内，还要加班检修，体力上透支，事实上造成维护保养计划安排力度无法满足生产的需要。

　　7．维修加班费问题。由于维修专业的特殊性，必须在节假日或业余时间来进行检修、改造、保养等工作。我们要求维修领域技术人员利用休息时间来进行检修，配合改造，却又不愿意支付合理的加班报酬。维修技术人员积累的大量串休，年底又被无条件冲消。维修专业和参与生准改造的技术部相关人员劳动报酬得不到合理体现，仅凭政治思想教育和个人成长欲望，不是长远的解决员工积极性的根本方法。

　　面对公司产品、生产都高速发展的现状，我们不要总用苛刻的眼光来看维修，而是应静下心来调研一下公司层面需要给维修的支撑。这种支撑包括人力、技术、资金等的补充投入，以及观念上的重视。在社会化维修至少一段时间内无法满足我们需要的今天，是不是也应该考虑TPM管理和维修队伍与公司的同步发展？

　　（二）TPM管理大力解决执行力问题

　　许多体系管理失败的重要原因之一，就是没有解决执行力问题，这是TPM管理体系有效推进的首要前提。建议我公司推进时注意如下提高执行力的对策：

　　1．各层次行政领导必须高度重视。其中包括总经理的主导和推动力，部门领导的支持，特别是车间主任的理解和支持。

　　由于一定程度上，车间因为生产忙，忽略了对设备的管理和维护，或者对维护管理简单化、命令化，没有去深入了解和过问过程，了解维修从流程到人员的诉求，因此给TPM管理带来了事实上的弱化。

　　2．利用公司新体制来推动执行效果

　　公司新体制的过渡，对我们推行体系应该能起到推动作用。比如重要流程、任务可以根据层次分别由公司、一二工厂领导签署下达，借助上层的行政推动力和监督力来贯彻。

　　3．维修管理扁平化，车间提升维修管理的高度

　　维修是体系化、专业化很强的工种，建议各车间设置维修工段，由真正维修专业的人员直接管理，行政归主任直管。这样可以避免维修人员管理链条过长、管理分散、直接管理人员不懂维修而弱化维修、资源不能共享等的弊病。

　　4．建立完善的讲评、考核体系。

　　目前我们已经建立了讲评、考核体系，要根据现有新问题做适当调整，然后真正借助执行力，贯彻下去，要把这种讲评和考核层次提升，通过外力达成车间自主维修管理的自觉化。

　　1）如讲评由月度维修系统会议提升到公司生产例会，频次缩短到一周一次。

　　2）结果通报公司主管领导、工厂领导，并横向展开。

　　3）检查覆盖面由以前的有限抽查适当扩大覆盖面。

　　4）问题点及整改情况现场拍照，公示。

　　5．工业工程科给予大力支持，参与工作布置、协调和考核。

　　6．尊重维修工的必要诉求，建立必要的成长机制。

　　还有特别要防止把维修人员巡检、点检、监护设备运行当作游手好闲，我们可以通过一定措施，把维修人员的任务落实，但不要简单的把维修人员当作工序工。要支持维修人员朝更加专业化的方向发展并给他们持续成长的机制。

　　（三）克服管理上的忌讳，新部门如何开始工作？

　　新部门开展好TPM管理工作，必须注意如下要点：

　　1、配置专门人员推动，成立组织机构，强化人力资源。目前人员配置薄弱，精力上明显不足。

　　2、体系和流程效率化。

　　管理的真正真谛是要提高效率，降低成本。所以我们应秉承如下一个法则，即：复杂的事情简单化、简单的事情标准化、标准化的事情持续化。要坚决防止把简单的工作做复杂，而把这自诩为强化管理。

　　3、不要做形式化的工作

　　布置下去的每一项工作必须要有实效，绝对不要做形式化或者低效的工作，这样将导致车间产生管理疲劳和反感，对今后其它工作的布置造成障碍和抵触。

　　4、做了就要有结果，不要做有头没尾的工作。

　　每项工作一旦布置，一定要有结果，要形成闭环，否则就不要布置。这种有头无尾的工作，从前曾经给我们带来过无数教训，是管理低效的重要原因之一。

　　5、是否要有投入？

　　如何解决工人不愿意干的问题，道理很简单，除了必要的教育、行政管理之外，就是要有必要投入。建议设备专业单独能从公司申请部分奖励费用，用来奖励这方面的优秀案例和团队。

　　6、要有检查和评价

　　部门要加强检查，周期评价，纳入考核。把好的、不好的事情都公开化，拿到公司级生产会议上去讲，形成一种风气。短暂的“得罪”会换来长期有效的管理。

　　工人不愿意干，很多时候是基层领导首先不愿意干，所以必须解决这个问题。

　　从中长期角度开看，我们还可以持续开发新的维修管理模式，通过长期的管理和逐步养成，真正达到车间维修管理自主自觉，使设备效率逐步提高，并达到一个比较理想的状态。