在开始应用TPM管理之前，应首先使全体员工确信公司高级管理层也将参与TPM作业。实施TPM的第一步则是聘请或任命一位TPM管理协调员，由他负责培训公司全体员工TPM知识，并通过教育和说服工作，使公司员工们笃信TPM不是一个短期作业，不是只需几个月就能完成的事情，而是要在几年甚至更长时间内进行的作业。
　　1、加强教育和宣传，大力倡导TPM新理念。通过深入细致的宣传教育工作，让员工在日常工作耳渲目染中，统一TPM认识，逐步深刻理解TPM管理模式的内涵，认识彻底的TPM对车间乃至公司发展的重要意义，咱全体中烟员工都是“同一条船”上的人，只有真正做好TPM，才能更好爱护这艘“船”；还要克服急躁心理，建立长期TPM思想，充分认识到TPM不可能一蹴而就，而是一个不断改善，不断提升过程，只有通过不断改善的量变才能实现最后的质变；其次还要树立诸如“设备是可以不出故障的”、“人使设备出故障”、“设备可以不大修”等设备管理新观点，发动全体员工正确使用设备，精心维护设备；深刻领会“全员性”、“规范性”和“自主性”的TPM管理精髓；通过大量的TPM实践，有意识的培养职工的正确的意识心态，改变他们的工作习惯、工作作风、精神面貌，“意识变则心态变、心态变则行为变”，这种心智模式的变化，又进一步促进设备管理水平的提高。
　　2、建立和完善车间TPM管理评价标准。TPM管理体系的顺利推进离不开一个公正、有效的绩效评估体系。根据公司TPM不同推进时期的侧重点制定动态变化的评估体系，结合车间的实际情况，将公司各阶段TPM部署和工作进行逐项分解，确定每一项工作的实施责任人、明确责任人何时完成、完成标准、完成情况评估、工资绩效跟进等。TPM管理评价体系除了需要设定一些扣罚性的负激励为主的指标外，还要考虑到人性及员工情感因素，更多的设置一些奖励性、可以让员工有荣誉感、成就感的正激励指标。有了评价标准之后就要开展严格的检查考核，及时收集信息，现场指出不足并限期整改。检查中以指导改进，相互学习，相互促进为目的，检查过程中不讲情面、不留死角，以此杜绝设备保全中“人浮于事”的现象，并对活动情况进行量化考核，在每月的生产例会上公布各班的得分情况。将考核结果情况与个人奖金、年终先进评比、职业生涯升降等挂钩，凡是不认真实施TPM工作，并且造成不良影响的，实行降薪处理，反之则应大力宣传和褒奖。只有这样才能开创你追我赶、全面开展TPM管理的良好局面。
　　3、从6S管理切入，强化基础管理。动力车间TPM管理推行曾一度进展缓慢，并且出现了这样那样的问题，归根到底，还是因为动力车间管理基础薄弱，员工意识及素养有待提升，还没有形成“规范、精细、效率、提升”等工作作风，此时推行的TPM就如一套很先进的操作系统，本身具有很强大的功能，但动力车间却有点像一台586的电脑，由于管理基础薄弱，强行安装TPM反而使电脑不能正常工作。过快的全面导入TPM管理，会“虚不受补”。要解决这样问题，其突破口就是从6S管理入手，认真贯彻公司“整顿现场现物，提升人员素养；改进现场管理，树立企业形象”的6S活动方针，通过6S强化基础管理，逐步改变车间整体面貌，提升车间基础管理，提升车间形象，提升个人素养，减少工作差错和设备故障，提升工作和设备效率。
　　4、以设备保全工作为突破口，带动TPM管理其他专业组全面开展。如前所述，TPM抓不住实施重点，开展TPM也就是形像神不像，其原因就是TPM工作层面太广，课题改善、改善提案活动、专业人才育成、安全环境保全、事务改善六大支柱同时铺开，这种全面开花式的TPM管理，最终可能导致TPM一度无法开展。要解决此问题可以以设备保全工作为突破口，带动TPM其他专业组全面开展。例如专门围绕设备按逐步推进设备初期清扫工作、设备问题点查找、设备问题初步解决、制定设备点检基准、严格按照设备点检基准开展设备点检，积极开展“6源”查找，即污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源、危险源，同时建立设备的《问题自查一览表》，将所有问题点及解决处理方法如实记录，形成设备的“病历本”，经过一段时间的记录后由设备管理员做出专业的汇总分析，摸清设备的运行规律，彻底防范设备故障于未然。通过解决设备的日常保全中发现的问题，逐渐进行设备问题改善，那么，课题改善专业组工作就自然被带动起来了；改善提案活动做好以后，可能发现一些很有价值、值得推广的改善经验，那么我们可以把这些经验制作成OPL单点课，用于培训交流，这样专业人才育成专业组工作也带动起来了。只要切实做好设备保全工作，总能很好带动TPM管理其他专业组工作的全面开展。
　　5、搞“运动”不如打“基础”，规范化TPM管理是必由之路。在我目睹的动力车间十多年发展历程中，陆续开展的技能、质量、安全、现场等活动已有多次，尽管动力车间领导及管理人员都做了很多工作，付出很多努力，但总是走不出“一紧二松三重来”的怪圈，在上级各部门的指示下，经常搞“运动”，今天抓质量，搞ISO贯标；明天抓安全，搞个“安全月”；设备出了问题又开始抓设备，现场乱了又开展“6S双月活动”，劳动竞赛、班组建设等层出不穷，但最终都如同应付差事，总得来说难以将一项工作长久有效的开展下去，类似猴子下山掰玉米一样，摘了新的丢了旧的。按道理生产现场人员在生产运行过程中既应正确做好设备维护，又要主要注意安全，同时也要做好现场维护，不应因为谁来检查，不应为了迎合什么活动，都应全面综合地达到各方面要求。因此，TPM管理要避免虎头蛇尾式开展，切实为车间发展起到积极推进作用，那么规范化TPM就是必由之路，只有建立严谨的TPM推进考核制度及约束机制，引导TPM管理从人治走向“法制”，以企业“法律”形式保证TPM管理坚定开展，才能取得成功。
　　TPM培训公司指出通过采用TPM，许多公司很快意识到要想仅仅通过对维修进行规划来满足制造需求是远远不够的。要在遵循TQM原则前提下解决这一问题，需要对最初的TPM管理技术进行改进，以便将维修纳入到整个质量过程的组成部分之中。